Sabina Gros : « Pourquoi Rossel croit en 20 Minutes et ses fortes synergies business »

INfluencia : 20 Minutes enchaîne des records d’audiences avec plus de 100 millions de visites mensuelles depuis le deuxième semestre 2025. Les gratuits d’information restent dans une situation publicitaire compliquée. Comment la marque, que vous dirigez depuis novembre dernier, concilie-t-elle ces deux tendances ?

Sabina Gros : Avec un modèle économique basé à 100 % sur la publicité, la situation des gratuits d’information est complexe. 20 Minutes est d’ailleurs l’exception européenne. Les coûts de papier et de distribution ayant explosé, les gratuits ont déposé le bilan dans tous les pays où ils avaient été lancés, y compris certains en France.

En Belgique, Metro était le seul gratuit du pays et un titre très important. Ses éditeurs, parmi lesquels le groupe Rossel (également actionnaire de 20 Minutes depuis 2016, ndlr), se sont battus pendant deux ans pour le sauver. Sans succès, car le titre n’avait pas réussi à faire suffisamment tôt sa révolution digitale.

En France, quand 20 Minutes a décidé d’arrêter le papier à partir de septembre 2024, la marque a décidé de monter en puissance de manière très importante sur le digital. 20 Minutes TV avait été créée en parallèle. Tout cela a permis une très forte accélération sur la production vidéo, doublée d’une nouvelle stratégie de distribution.

Aujourd’hui, nous produisons chaque mois 400 vidéos pour le social et 90 programmes originaux pour la télévision. Chaque format long est pensé pour être découpé en différents formats qui seront distribués sur les différentes plateformes

Ce travail sur la transformation digitale extrêmement rapide et réussie a été fait avant mon arrivée. Les audiences sont au rendez-vous, l’engagement aussi avec 122 millions de vidéos vues par mois sur le social et 1,4 million de vues sur le social.

IN : Début février, son actionnaire historique SIPA-Ouest-France a annoncé son intention de se désengager. Rossel va prochainement monter de 50 à 100 % dans le capital. Avec quelles perspectives ?

S.G. : Le groupe Ouest-France a décidé de se désengager pas parce qu’il a cessé de croire en 20 Minutes mais parce que sa feuille de route stratégique a changé, notamment après le lancement de leur chaîne de télé Novo 19. Pour un groupe indépendant comme Rossel, il est excessivement important d’être à la tête de titres rentables.

Si Rossel a décidé de reprendre 20 Minutes, c’est précisément parce que les résultats sa transformation et la stratégie de distribution ont été jugés très positifs. Le socle existe pour continuer à transformer la marque

20 Minutes est un média utile pour le public. Il était hors de question de le laisser disparaître du paysage médiatique. En février, il était la sixième marque d’actualité et d’information, devant actu.fr.

La marque est bien identifiée comme un média qui traite de manière non partisane et journalistique l’information générale et tous les sujets qui intéressent les Français à travers ses verticales thématiques high-tech, planète, gaming, seniors…

Nous n’avons plus de journaux distribués dans les rues ou dans le métro, mais 20 Minutes reste présent dans la vraie vie des gens, grâce à une soixantaine de partenariats par an sur des sujets proches de notre ADN.

Ces partenariats sont noués dans le sport autour du rugby, des 24 heures du Mans, du running à travers les grandes courses comme les petites courses locales, de la culture autour de Rock en Seine, Vivatech ou Art Paris, du gaming avec la Paris Games Week.

IN : Rossel veut s’appuyer sur des titres rentables. 20 Minutes a pourtant enchaîné les pertes ces dernières années…

S.G. : 2025 est restée déficitaire mais la perte a été divisée par deux fois et demie par rapport à celle de 2024, année où il y avait encore du papier. Les efforts menés sur les audiences s’accompagnent d’un assainissement financier de l’entreprise, sur les revenus comme sur les coûts.

L’objectif est d’arriver à l’équilibre en 2026

Nous devons continuer à être prudent sur les coûts, sachant que l’entreprise compte encore 65 journalistes malgré la suppression du papier (qui avait entraîné la suppression de 56 postes, ndlr) et 130 personnes au total. 20 Minutes est une marque sérieuse d’information. Rien à voir avec une marque qui aurait basculé sur le digital en faisant de la syndication.

C’est compliqué mais on veut profiter de la côte d’amour du média auprès des lecteurs et de son positionnement non partisan pour être un écrin intéressant pour les marques.

IN : Le media a aussi été très secoué une motion de défiance envers son précédent directeur général et par un long conflit social. Que reste-t-il de ces épisodes ?

S.G. : Le conflit sur les droits voisins et les droits d’auteurs durait depuis trois ans sans que nous n’arrivions à trouver un accord avec les syndicats. On a d’abord obtenu un accord minoritaire, qui a été confirmé mi-janvier par le referendum très majoritaire de l’ensemble du personnel.

Même si un recours a été engagé par les syndicats, cet accord permet d’avancer sereinement. La stratégie est globalement comprise car les salariés voient qu’elle porte des résultats.

Une grande partie de la rédaction a adopté la nouvelle façon de produire des vidéos et la stratégie de distribution. Cela a été une forme de révolution que de travailler de cette manière mais tous les types de formats ont pu entrer rapidement en production.

IN : Quelle sera votre feuille de route sous la houlette du groupe Rossel et quelles synergies sont envisagées ?

S.G. : Bernard Marchand (administrateur délégué de Rossel, ndlr) souhaite que 20 Minutes garde une certaine indépendance au sein de Rossel, précisément pour conserver son agilité et son côté laboratoire.

Des synergies sont envisagées à plusieurs niveaux. Évidemment sur le fonctionnement (RH, IT…). Sans doute sur le contenu car 20 Minutes réalise des formats live très prisés. On verra comment ces bonnes pratiques peuvent être reprises par exemple par la Voix du Nord ou d’autres titres de Rossel. Le troisième volet concerne les synergies en termes de business.

Certaines activités développées chez 20 Minutes sont encore très embryonnaires chez Rossel, notamment le content to commerce.

Notre rubrique Shopping est très forte, rapporte beaucoup d’argent et est rentable. Il y a une réflexion pour déployer les bonnes recettes de 20 Minutes chez Rossel. Nous avons une verticale lifestyle Tempo. Rossel France a aussi déployé une verticale lifestyle, Instant, avec du contenu régional. D’un point de vue business, il y a certainement des choses à faire.

20 Minutes travaille avec Taboola. En Belgique et en France, Rossel a développé, en plus de Taboola, leur propre format de bas de page. Nous pourrions peut-être développer ce même système, déjà éprouvé chez Rossel.

Pour les campagnes digitales, 20 Minutes peut augmenter l’efficacité des campagnes de Rossel et vice-versa. Rossel pourrait être très utile si on a besoin de plus de pénétration sur certains territoires. Ils sont aussi intéressés par la feuille de route diversification qui s’est développée chez 20 Minutes.

IN : Sur un plan publicitaire, quelles spécificités viennent chercher les annonceurs avec lesquels vous travaillez ?

S.G. : Nous partons de la force de notre marque et du transfert de valeur autour de la positivité, du côté serviciel, de l’accessibilité et de la générosité pour étirer les possibilités de collaboration avec les annonceurs.

Nous essayons toujours d’explorer de manière créative les opportunités du digital et de la vraie vie

C’est important d’être dans les moments de célébration des Français. Dans les briefs, il y a souvent une dimension physique. En étant producteur de nos propres émissions, nous pouvons y ajouter une dimension audiovisuelle en emmenant les annonceurs de manière native avec des longs formats propriétaires et pas uniquement à travers du sponsoring.

Nos opérations spéciales incluent du terrain, un traitement éditorial et une amplification sur nos site, app et réseaux sociaux… Sur les OPS, les marques demandent toujours davantage de créativité.

Quand elles dégagent un budget pour ce type d’opérations qui prend beaucoup de temps à monter, elles attendent que cela claque. Pas que ce soit seulement sympa et créatif mais que cela leur apporte quelque chose, par exemple sur les valeurs de considération.

IN : Quelles sont les tendances du début d’année 2026 ?

S.G. : On observe une très belle tendance sur les opérations spéciales, le programmatique et le gré à gré. En OPS, nous avons notamment signé de très belles campagnes qui arrivent avec la FDJ United, Coca-Cola, la région Ile-de-France ou encore Intermarché.

Pour accompagner la sortie de sa série A Knight of the Seven Kingdoms, début février, HBO Max s’est associée au partenariat entre 20 Minutes et la Fédération française de rugby. Le dispositif éditorial comprenait notamment deux contenus vidéos : un jeu concours et une interview dans laquelle Frédéric Michalak a partagé sa vision du courage, de la transmission et du dépassement de soi.

Tout ce qui relève du sur-mesure, de la créativité et des opérations spéciales proches de l’éditorial et de nos équipes de production, reste chez nous. 366 (la régie extra locale de la PQR, ndlr) est toujours en charge la commercialisation de nos espaces classiques.

Comme d’autres médias, nous avons lancé une offre GEO. Nous étions déjà des champions du SEO, il fallait aborder le sujet GEO, qui n’est rien d’autre que le SEO d’il y a 10 ans.

IN : L’étude #MoiJeune réalisée avec OpinionWay, qui a détecté bien des signaux faibles sur les jeunes, va fêter ses 10 ans en 2026. Quel rôle joue-t-elle dans votre approche des 18-30 ans ?

S.G. : Cette étude lancée en mars 2016 pour offrir une voix à la jeune génération est toujours très riche d’enseignements. Nous nous appuyons parfois sur ce panel pour la sonder sur des sujets d’actualité, comme récemment lors des municipales.

Elle nous permet de comprendre les aspirations des jeunes et d’orienter nos contenus. Nous l’utilisons aussi pour collaborer avec les marques. Une édition anniversaire sera rendue publique autour du mois de juin.

Forte de son succès, cette étude sera déclinée. Au deuxième semestre 2026, nous lancerons probablement des panels sur d’autres cibles que la jeunesse