« La presse a besoin de générer des événements pour émerger. Paris Match a cette capacité à proposer des scoops et à créer l’actualité »Pierre-Emmanuel Ferrand

INfluencia : Le numéro du 13 août de Paris Match, avec Emmanuel Macron en jet-ski, a été très commentée cet été. A-t-il intéressé autant les Français que les commentateurs politiques ?

Pierre-Emmanuel Ferrand : Les ventes de ce numéro ont été 15 % supérieures à la moyenne et avoisinent les 100 000 exemplaires. C’est une bonne performance mais sans doute pas du niveau que l’on pourrait attendre au regard de l’impact des reprises médiatiques.

L’impact médiatique ne se traduit pas forcément sur les ventes. Le numéro avec des informations sur le biopic de Johnny Hallyday, avec un shooting exclusif de Benjamin Voisin qui incarnait son rôle, est un des numéros qui a le plus fait parler de lui, hors personnalités politiques. Les ventes ont été un peu décevantes au regard de ces retombées médiatiques.

La résonance médiatique ne fait pas la vente mais ces reprises ancrent une considération qui fera peut-être une vente plus tard. Il faut donc que l’on continue dans cette stratégie.

Aujourd’hui, la presse a besoin de générer des événements pour émerger. Paris Match a cette capacité à proposer des scoops et à créer l’actualité.

IN : La rentrée a déjà pris une forte coloration politique et la campagne présidentielle est lancée. Comment allez-vous aborder cette période électorale ?

P-E.F. : La politique est un pilier très important de l’offre et le sera encore plus à l’occasion de la présidentielle. Notre traitement de la politique fait parler, comme on l’a vu cet été avec le sujet sur Raphaël Glucksmann et Léa Salamé, celui sur Bruno Lemaire au Pays basque, la première interview depuis six mois de Sébastien Lecornu…

En vue de la présidentielle, nous allons faire du Paris Match : suivre l’actualité à travers les personnalités et avec un angle de « peopolitisation », relater les programmes et les propositions des candidats, suivre l’évolution de la perception des Français à travers des sondages…

Le dispositif est en train d’être affiné et nous voulons jouer sur tous les supports, sur le print, sur notre site et notre application.

IN : Paris Match est entré dans le groupe LVMH le 1er octobre 2024. Sur quelles bases la transformation du modèle de la marque a-t-elle été construite et avec quels résultats ?  

P-E.F. : Il y a deux ans, cette transformation a été construite autour de trois leviers : maximiser ce que nous faisons dans le print pour être plus efficient dans un marché en décroissance d’usage, nous déployer sur le numérique alors que nous étions très en retard et accélérer sur la diversification.

Grâce à l’événementialisation, nos ventes au numéro sont en légère croissance par rapport à l’année dernière dans un marché en baisse de 10 %. Il n’y a donc pas de fatalité à la baisse du print.

Nous avons désormais environ 30 000 abonnements numériques directs et indirects et ces abonnements sont en croissance de 7 à 10 %.

Avec Jérôme Béglé (directeur général de la rédaction, ndlr), nous sommes attentifs à ce qu’il n’y ait pas de déclin d’un côté et de croissance de l’autre.

Beaucoup d’efforts ont été déployés sur la partie marque et marketing car la marque Paris Match vit beaucoup dans la mémoire collective. Notre challenge consiste à faire des moments actuels les moments forts de demain au travers de la marque Paris Match.

96 % des Français connaissent Paris Match, 54 % considère bien connaître le titre. Cet indicateur est en croissance depuis deux ans et illustre la réémergence de la marque.

IN : Comment travaillez-vous le print ?

P-E.F. : En cherchant à maintenir de l’engagement sur une activité magazine qui ne doit pas être vue comme le fruit d’un ancien métier mais comme un produit premium, qui accompagne les lecteurs avec une modalité de lecture spécifique, un plaisir parfois un peu coupable, parfois dans la quête de l’investigation…

L’impulsivité génère de la vente au numéro. Selon nos études, environ 40 % des acheteurs n’avaient pas initialement prévu d’acheter le magazine mais ont été convaincus par la couverture ou les sujets traités. C’est particulièrement vrai dans les points de vente non dédiés à la presse comme les supermarchés. Des couvertures locales aident aussi à soutenir les ventes.

Comme pour le reste du marché, l’abonnement papier est compliqué et s’inscrit en baisse. Il nous arrive quand même, plusieurs fois dans l’année, d’avoir sur une semaine une croissance de parc abonnés liées à des actions marketing.

La prise en main de l’information se fait aussi via le site, l’application et les réseaux sociaux, qui donnent envie d’aller acheter. Quand un lecteur a acheté plusieurs numéros – avec la garantie qu’il aura le temps de les lire – il aura un jour ou l’autre envie de s’abonner. Les séries d’été sont là pour créer du liant et encourager à l’abonnement.

IN : Le retard a-t-il été rattrapé sur le numérique ?  

P-E.F. : Les contenus sont désormais pensés pour être déployés sur différents supports. Beaucoup de choses ont été faites sur les réseaux sociaux. L’équipe a réussi à proposer la même proposition éditoriale sur les réseaux sociaux que sur les magazines avec du people, du glamour par exemple pendant le Festival de Cannes, mais aussi nos journalistes qui montent dans un canadair pendant les incendies, l’actualité de la Coupe du monde…

Tous ces formats numériques fonctionnent, qu’ils soient construits par les équipes ou qu’ils relayent des témoignages plus bruts. L’immersion est notre force distinctive.

Depuis le début de l’année, nous avons eu plus de 2 milliards de vues par mois sur ces réseaux. L’élargissement du public génère de la considération de marque auprès des moins de 35 ans.

Aujourd’hui, on ne peut pas dire s’il y a une cannibalisation ou pas mais on prend le risque. On préfère cela à ce que le lecteur ne lise rien.

IN : Quid de la monétisation ?

P-E.F. : Même si le marché est compliqué, la monétisation publicitaire progresse bien sur le numérique car les audiences sont en croissance de 30 % sur un an (Paris Match a été distingué avant l’été par une Etoile de l’ACPM, ndlr). Depuis un an, nous avons passé un cap et la tendance se poursuit.

IN : La croissance des abonnés se fait-elle au prix d’une politique commerciale très agressive, comme on l’a vue cet été ?  

P-E.F. : Nous lançons aussi des offres promotionnelles l’été pour pouvoir nous positionner en complément d’acteurs déjà établis, auprès d’un public prêt à payer pour de la presse en numérique, et de gens qui n’ont pas encore de presse numérique.

Cela suppose une proposition de valeur différenciante en termes d’actualité car nous ne serons jamais aussi performants qu’un quotidien sur la quantité et la profondeur d’information.

IN : Une nouvelle version de l’application Paris Match a été lancée le 31 août. Quelle place tient-elle dans cet écosystème ?

P-E.F. : La nouvelle appli doit devenir notre produit premium sur le numérique. Elle a été construite à partir des comportements observés sur le magazine avec un « feed découverte » où l’utilisateur entre dans les contenus par l’image animée ou fixe, puis par les titres et légendes puis le texte de l’article.

C’est aussi une destination pour nos contenus vidéos, qui sont aujourd’hui répartis sur toutes nos plateformes sociales.

En plus de l’actualité, nous avons un angle très fort sur les personnalités, avec la capacité de les suivre et d’être les premiers informés de leur actualité. Celle qu’elles veulent communiquer et celles qu’elles ont moins envie de partager…

A travers l’application, nous voulons créer un lien récurrent entre nos utilisateurs et les personnalités, une passion ou une thématique.

Nous maintenons un modèle freemium avec du contenu gratuit pour les informations brèves, la volonté d’augmenter la part des contenus payants mais il faut d’abord créer l’habitude. Un utilisateur qui s’abonne après avoir vu plusieurs fois un paywall a mûri son choix et restera abonné.

IN : Quelles directions prend ce troisième pilier autour de la diversification ?

P-E.F. : Il s’agit d’amener Paris Match sur d’autres supports ou moyens d’expression que les expositions que nous faisons déjà aujourd’hui, par exemple en relançant des croisières. Nous avons aussi des réflexions autour de l’audiovisuel, par exemple dans le documentaire. L’an dernier, nous avons produit différents formats pour TV5 Monde, un format quotidien pour Canal+.

Sur premier semestre 2026, nous avons produit pour Citiz des pastilles sur les personnalités pour leurs écrans DOOH dans les centres commerciaux… Ce pilier se nourrit aussi de l’agence Abaca, acquise il y a un an et avec laquelle nous commençons à développer des synergies, des ventes croisées…

IN : Au final, le titre est-il rentable et, si oui, à quelle hauteur ?

P-E.F. : Étant au sein d’un groupe, nous ne communiquons pas sur ce point. Nous sommes toutefois dans une tendance à l’amélioration de notre rentabilité.

IN : L’arrivée d’AI Overviews est une menace sur les audiences du search des médias d’actualité. Avez-vous vu des effets ?

P-E.F. : Pour l’instant non mais mais nous restons très vigilants. Beaucoup de recherches intègrent la marque Paris Match, ce qui nous sécurise par rapport à des intermédiaires comme AI Overviews et donne du sens au travail sur la marque.

En tant que titre qui a plus de plus de 70 ans, nous avons beaucoup d’informations historiques qui ont une valeur forte pour les questionnements dans le monde de l’IA. Cela pourrait être un levier de développement et nous serions ravis d’y aller dès lors que ce serait associé à une juste monétisation.

Vous êtes arrivé chez Paris Match après avoir occupé des fonctions dans l’audiovisuel, chez Eurosport puis Canal+. Quel regard avez-vous posé sur le monde la presse ?

P-E.F. : Avec Paris Match, je retrouve la puissance d’une marque média comme celle qu’avait Canal+, qui défendait la culture européenne auprès du monde entier, ce que continue de faire Maxime Saada. Paris Match joue ce même rôle autour de l’idée d’un journalisme accessible, populaire au bon sens du terme et multigénérationnel. Mon enjeu consiste à injecter une culture marketing qui n’était pas présente chez Paris match alors qu’elle était très développée chez Canal.

Il y a aussi de vraies différences. Une plateforme audiovisuelle dispose d’une exclusivité de fait sur ses contenus TF: 1 sur Koh-Lanta, Canal+ sur la Ligue des Champions… Nous avons peu d’exclusivité en dehors de nos scoops.

Aujourd’hui, la durée d’une exclusivité s’est déjà réduite et elle ne fera que se réduire encore davantage avec l’IA. C’est sur ce temps d’exclusivité devenu tellement court qu’il faut réussir à tirer de la valeur.

Pour qu’une vraie valeur puisse se créer, il faut réussir à défendre nos marques et nos contenus face aux acteurs de l’IA et que nous-mêmes, entre confrères, nous soyons respectueux des exclusivités des uns et des autres. Je crains que, sur les réseaux sociaux, nous n’ayons déjà tué la valeur de l’exclusivité et notre capacité à la monétiser. Cela reste un bel enjeu à relever mais c’est compliqué pour les équipes.