Par Véronique Richebois
Les marques à l’épreuve de leur singularité
Biopics, réseaux sociaux, expériences immersives : les marques investissent désormais le cinéma, les réseaux sociaux et les archives numériques pour inscrire leur passé dans le présent. De Coco avant Chanel à Barbie1 jusqu’au sac Birkin mis en scène par Hermès sur TikTok à Noël, la mémoire est devenue un levier narratif central. Le spot TV de 30 secondes a dû céder du terrain à une mise en récit patrimoniale multiformat.
Quoi d’étonnant ? À l’heure où le monde semble trembler sur ses bases et l’Histoire s’accélérer dans un vertige, les entreprises mobilisent leur récit originel comme preuve de solidité. Archives réactivées, fondateurs et personnalités magnifiés, storytelling patrimonial : l’histoire devient un argument stratégique.
De l’imaginaire universel de Coca-Cola à l’ingénierie artisanale de la sellerie d’Hermès, l’héritage apporte crédibilité, cohérence et profondeur. Autant d’atouts pour conduire une transformation devenue désormais une contrainte structurelle.
« Les entreprises contemporaines évoluent dans un environnement qui exige une capacité de transformation quasi permanente. Pressions concurrentielles, exigences de décarbonation, ruptures technologiques, recompositions territoriales, guerre des talents, injonctions de marque employeur, impératifs de souveraineté : rares sont les organisations qui ne sont pas engagées aujourd’hui dans plusieurs chantiers de changement simultanés », relève l’étude effectuée par l’Institut Choiseul et l’Observatoire B2V des Mémoires en décembre 20222.
Mais comment se transformer sans fragiliser l’identité de l’entreprise à la rendre illisible aux yeux des collaborateurs ?
Transformer dans la constance
Là intervient le rôle clé de la mémoire des entreprises qui permet de jeter un pont entre passé et futur, et de rendre la rupture intelligible. « Une entreprise, même lorsqu’elle se diversifie ou se fait racheter, appartient à une histoire.
Cette histoire, qui traduit l’ADN de l’entreprise, est un pilier essentiel pour l’accompagnement des équipes à des moments clés de la vie de cette entreprise », confirme Philippe Aoun, directeur général de la Compagnie Lebon, cité dans l’étude de l’Institut Choiseul et de l’Observatoire B2V des Mémoires. Même si le rachat d’une entreprise par une autre constitue un redoutable « torture test » pour leurs ADN respectifs.
Lequel l’emportera sur l’autre ? Après le rachat de BDDP par Omnicom en 1998, le concept de Disruption® imaginé par Jean-Marie Dru, alors président de BDDP, s’impose jusqu’à devenir la matrice stratégique du nouvel ensemble.
« La Disruption® est tellement consubstantielle à TBWA que Troy Ruhanen, mon successeur à la tête du réseau, n’a pas hésité à renommer l’agence TBWA / The Disruption® Company », indique Jean-Marie Dru, actuel Chairman de TBWA. Et d’ajouter :
« Ce n’est pas tant la culture de l’entreprise qui compte, que la détermination, l’entêtement que l’on manifeste pour la protéger. »
Toutefois, la mémoire ne se borne ni à l’archive ni au musée créé dans la ville d’origine de l’entreprise. À ce titre, les professionnels distinguent trois dimensions mémorielles : le capital matériel (brevets, recettes, sites historiques, archives) ; le capital immatériel identitaire (culture interne, vision fondatrice) et le capital narratif (mythes, figures fondatrices).
Recettes, inventions techniques, musées industriels ou timelines interactives : de Nutella à Louboutin, de l’hélice Éclair de Marcel Dassault (1915) aux brevets de L’Oréal (L’Auréole, Dop, Ambre Solaire…), déposés par son fondateur Eugène Schueller, en passant par l’histoire de la maison Hermès détaillée dans ses pages Web, les marques combinent savamment patrimoine et outils numériques. Ce capital matériel irrigue un capital immatériel (savoir-faire, gestes métiers, vision fondatrice, culture interne et rapport à l’innovation).
L’exemple de L’Oréal est emblématique : son ADN scientifique découle directement de l’héritage laissé par Eugène Schueller, chimiste de formation, et explique que plus de 3 % de son chiffre d’affaires sont investis chaque année dans la R&I3.
Transmission culturelle et récit fondateur
Un travail de transmission identitaire qui est très bien formalisé au sein de certaines entreprises.
« L’histoire de L’Oréal est expliquée à tous les nouveaux arrivants pendant une semaine, quel que soit le pays concerné. Connaître la dramaturgie de l’entreprise apporte un sens supplémentaire, décrypte Delphine Urbach, directrice Art, Culture et Héritage chez L’Oréal. Au bout de cinq ans, on refait une transmission de cette culture très orale. Dès que le groupe intègre une marque, je rencontre tous ses responsables afin d’expliquer la raison d’être de l’entreprise. »
Le récit fondateur structure aussi l’identité d’Apple.
« Tout l’univers créatif et inventif, et la singularité d’Apple étaient présents dès son acte de naissance. Déjà, le nom “Apple” se situe à des années-lumière des noms concurrents du secteur qui sont inévitablement suivis du mot “computer”.
De même que le logo (une pomme à demi mordue) et surtout le slogan “Think different”, via lequel Apple installait une vision du monde et un univers de valeurs dans un secteur informatique qui en était privé jusqu’ici », analyse Georges Lewi, sociologue des marques.
La mobilisation de la mémoire de l’entreprise a pour ambition de permettre de transformer sans rompre, innover sans devenir interchangeable et maintenir une cohérence identitaire.
Au point qu’un « groupe comme Accor fait régulièrement des “feed-back” sur l’ADN des différentes filiales du groupe (Novotel, Sofitel, Mercure, Ibis), à travers des séminaires appelés “Retour vers le futur”, afin de vérifier qu’il est toujours intact compte tenu des nombreux allers-retours des salariés entre les établissements », indique Jean-Noël Kapferer, expert des marques et professeur émérite à HEC.
L’innovation contre la mémoire ?
Mais si la mémoire est aussi stratégique, pourquoi est-elle aussi peu mobilisée par les organisations ? La réponse est nuancée. À ce jeu de la construction et du renforcement de l’identité de marque, le luxe dispose d’une avance historique : la mémoire y fonde la désirabilité. Faisant référence aux collaborations de Louis Vuitton avec Stephen Sprouse, Takashi Murakami ou Jeff Koons, l’historienne de la mode Alexandra Harwood nuance dans Le Nouvel Obs4 :
« La maison accepte la collision avec la pop culture, l’art contemporain ou la rue mais elle en fixe toujours les règles. Le monogramme peut être bousculé mais jamais vidé de sa fonction symbolique. »
Avant de conclure : « Un monogramme aussi puissant que celui de Louis Vuitton représente avant tout un point de stabilité, un repère. »
En revanche, chez les FMCG (produits de grande consommation à rotation rapide), le prix et la performance priment. On n’achète pas Pampers pour son héritage.
Moralité, alors que la Business History est une discipline scientifique reconnue aux États-Unis, « l’entreprise cultive l’amnésie sur son histoire », constate Nicolas Bartel, associé du cabinet Eurogroupe et expert auprès de l’Institut Choiseul et de l’Observatoire B2V des Mémoires. « Elle relève d’une stratégie : faire table rase pour “faire moderne”, poursuit-il.
On peut même parler “d’amnésie heureuse” pour désigner cette posture, qui consiste à présenter l’oubli comme une condition du progrès. L’identité n’est pas un problème pour les entreprises, tant elles sont convaincues que la plasticité des organisations est telle que la structure s’adaptera. Alors qu’elles ont besoin d’un récit initial, d’un mythe fondateur. »
Responsable communication et partenariats de la mémoire des entreprises pour l’Observatoire B2V des Mémoires, Anne Kieffer de son côté pointe : « Le seul instant où l’on s’y intéresse, ce n’est qu’au moment des anniversaires. »
Et de marteler : « Une entreprise sans mémoire, c’est comme un corps sans âme. » Sauf qu’un certain nombre de résistances internes se manifestent, de manière plus ou moins calculée.
La mémoire peut sembler « archaïque » dans des secteurs dominés par une logique d’innovation, la pression financière et la priorité aux KPIs immédiats. Fusions, turn-over et internationalisation fragmentent également les récits internes.
Mémoire inflammable
La mémoire des entreprises peut – aussi – se révéler encombrante lorsqu’elle est lestée d’opinions délictueuses, voire d’affaires politico-financières délicates. « Dans ce type d’affaires, la mémoire de l’entreprise est volontiers sélective et l’organisation peut réagir de manière différente, reprend Nicolas Bartel. Le groupe allemand Siemens qui a utilisé des déportés juifs dans ses usines, notamment pour le fonctionnement de la centrale électrique du camp d’Auschwitz, a reconnu les faits et financé une Fondation pour les déportés. »
Parfois, la rupture s’avère radicale. Soupçonnée de corruption dans les années 1980-90, la Générale des Eaux prend le nom de Vivendi en 2000 et se repositionne sur les médias et les télécommunications, sous l’impulsion de son président Jean-Marie Messier, qui quitte l’entreprise en 2002 sur fond de sévère crise financière.
Néanmoins, précieuse, stratégique, revêtant parfois un caractère hautement inflammable, la mémoire des entreprises se révèle d’abord et avant tout… pragmatique. Ce qui suppose de savoir réhabiliter des stratégies qui avaient été envoyées au bûcher autrefois et hâtivement gommées.
« Aujourd’hui, Havas s’appuie ouvertement sur la stratégie Vivendi du début des années 2000, témoigne Nicolas Bartel, tout comme sur l’intuition qu’a eue Jean-Marie Messier de la stratégie “tuyaux et contenus” et du fait que la publicité ne se limite pas à un spot TV mais passe par tout un ensemble d’objets communicants et de contenus. »
De fait, la mémoire d’entreprise n’est jamais neutre. Elle rassure, elle structure, mais elle peut aussi déranger. C’est précisément pour cela qu’elle est stratégique. Car ce que l’on choisit de raconter – ou d’oublier – dit souvent davantage que ce que l’on affiche. D’où son caractère si sensible, mais aussi, si impérieux.
- Coco avant Chanel, d’Anne Fontaine (2009) et Barbie de Greta Gerwig (2023).
- Téléchargeable sur Choiseul.info.
- Soit 1,3 milliard d’euros annuels – Source : L’Oréal Finance, Guide de l’actionnaire édition 2025/2026, sur loreal-finance.com.
- n° 3204 du 12 février 2026.Du 12 février au 18 février 2026
