Grands magasins : l’influence, l’expérienciel et la personnalisation, ultime planches de salut d’un business en perdition ?
Fin d’un modèle « pour tous », pression des coûts, désintermédiation des marques, dépendance au tourisme fragilisée… Pour J.-M. Liduena, CEO du cabinet de conseil Circle Strategy, les grands magasins vivent une rupture profonde. Pour se réinventer, ils doivent activer de nouveaux leviers capables de recréer du désir et du trafic qualifié.
INfluencia : La faillite de Saks Global en janvier (propriétaire des grands magasins de luxe Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus et Bergdorf Goodman, NDLR) a beaucoup frappé les esprits. Est-ce selon vous le signe que le modèle historique du grand magasin est arrivé à un point de rupture structurel ?
Jean-Marc Liduena [CEO du cabinet Circle Strategy au sein du groupe Square Management, spécialisée dans la croissance des modèles d’affaire] :
Ce n’est pas un accident, c’est un changement d’ère. Nous ne parlons pas d’une zone de turbulences, mais de la fin d’un modèle séculaire. Le « temple de la consommation pour tous » né au XIXe siècle a perdu sa boussole.
Le secteur est broyé par un « effet ciseaux » mortifère avec d’un côté des coûts fixes qui explosent, +18 % pour les salaires et +16 % pour les loyers en France depuis 2020, et de l’autre des revenus en berne. Le chiffre d’affaires peine à retrouver son niveau de 2019. La liste des faillites (Barneys, Debenhams, KaDeWe) prouve que personne n’est à l’abri sans une mutation radicale.
INfluencia :Parmi ces facteurs (coûts, e-commerce, boutiques en propre, usages), quel est aujourd’hui celui qui oblige vraiment les grands magasins à se redéfinir en profondeur plutôt qu’à simplement ajuster leur modèle ?
J.-M. Liduena :C’estl’évolution de la distribution des marques et la polarisation des consommateurs qui imposent une redéfinition totale. Les consommateurs se polarisent de manière extrême : ils achètent soit du luxe, soit de l’ultra-low-cost, ce qui ne laisse plus aucune place pour le modèle du Grand Magasin « pour tout le monde ».
Parallèlement, le rôle traditionnel d’intermédiaire multimarque est attaqué de toutes parts : les géants du luxe privilégient désormais le contact direct avec leurs clients (LVMH a ouvert plus de 850 magasins en propre depuis 2019) et les ventes en ligne haut de gamme ont bondi de 45 %.
Sans une différenciation drastique par des exclusivités ou des niches, le Grand Magasin n’est plus qu’une vitrine coûteuse pour les marques et leurs sites de e-commerce.
IN : Cette dépendance à la clientèle touristique vous paraît-elle encore soutenable, ou voit-on déjà un rééquilibrage forcé vers des clientèles locales ?
J.-M. L. : C’est une dépendance fatale. Compter sur le touriste chinois au panier moyen de 1 700 € était une aubaine ; aujourd’hui, c’est un risque systémique.
Les chiffres sont sans appel. La fréquentation chinoise à Paris a chuté de 46 % (2019-2023), les dépenses russes se sont effondrées de 80 % depuis 2022, et le luxe s’est installé directement dans les pays d’origine (Moyen-Orient, Chine), rendant le voyage moins utilitaire.
Le salut est dans l’ancrage local. C’est devenu une priorité absolue. L’exemple des Galeries Lafayette à Marseille avec l’espace « Dans l’œil de Marseille », qui reflète l’esthétique et le style de vie de la région est la preuve qu’il faut parler au cœur des résidents pour survivre.
IN : Quels leviers créent aujourd’hui une différence réellement défendable pour un grand magasin : la sélection, le service, la scénographie, la data, l’événementialisation ?
J.-M. L. : L’avenir appartient aux enseignes qui réussiront leur mue de simples « lieux de vente » vers de véritables destinations où l’expérience et l’émotion priment.
Le combat se gagne sur trois fronts :
Le « Hors Shopping » : Devenir un lieu de vie (gastronomie comme le comptoir Harrods, art, culture).
L’Hyper-Personnalisation : Utiliser l’IA pour que le client se sente reconnu avant même d’entrer, puis lui offrir des services ultra-premium (salons privés, personal shoppers).
L’Obsession de l’Exclusif : Proposer des produits introuvables ailleurs, co-créer des modèles exclusifs avec les marques, ou développer des scénographies uniques comme les célèbres vitrines de Noël avec des partenaires.
IN : Face à la montée des plateformes, des marques en direct et des créateurs de contenu, quels usages de l’influence vous semblent réellement efficaces aujourd’hui pour recréer du désir et du trafic ?
J.-M. L. : Oubliez la prescription généraliste et les « panneaux publicitaires humains », ça ne fonctionne plus. Le Grand Magasin doit cibler des niches à forte valeur et proposer des collaborations exclusives inter-sectorielles.
Pour les Grands Magasins, l’influence efficace en 2026 repose sur :
L’influence « Expérientielle » : Ne plus payer pour un post, mais co-créer des événements in situ qui transforment le magasin en un lieu d’expériences uniques,
La micro-communauté : Cibler des créateurs qui incarnent une expertise (design, gastronomie, mode vintage) pour drainer un trafic ultra-qualifié vers des collaborations éphémères,
Le virage du « Live » et de l’exclusivité : Utiliser les créateurs pour dévoiler des produits introuvables ailleurs, créant un sentiment d’urgence que le digital seul ne peut produire.
IN :Où l’IA et la personnalisation peuvent-elles produire un avantage tangible sans abîmer ce qui fait la valeur de ces lieux (relation humaine, singularité) ?
J.-M. L. : L’IA ne doit pas remplacer l’humain, elle doit le « super-armer ». Son rôle est de supprimer la friction en amont pour sublimer la rencontre en magasin. La data sert la singularité ; elle ne doit pas la standardiser.
L’avantage tangible de l’IA réside dans l’anticipation des besoins, à l’instar de Macy’s avec Rokt, elle prédit les besoins pour proposer une offre pertinente, et la valorisation de la sélectivité. Elle permet de réserver l’expérience physique la plus premium à ceux qui la valorisent le plus, assurant ainsi une sensation de sur-mesure (le luxe de l’attention humaine) en magasin.
IN : Quel bilan stratégique tirez-vous du cas Shein au BHV Marais, au moment même où Shein ouvre de nouvelles boutiques en France ?
J.-M. L. : C’est le paradoxe ultime de notre époque. Voir l’étendard de l’ultra-fast-fashion s’installer dans un écrin historique comme le BHV illustre la panique du trafic.
Les dynamiques de fond ont changé. Même la clientèle premium succombe à l’ultra-low-cost (transactions Shein/Temu/AliExpress en hausse de 90 % au S1 2024). Mais c’est une stratégie à double tranchant. Si une telle opération capte un volume de trafic immédiat, cela brise la cohérence de l’image de marque.
Cette hybridation forcée confirme que le modèle « pour tout le monde » est mort. Essayer de mélanger l’ultra-bas de gamme digital avec le prestige physique crée une dissonance qui, à terme, peut aliéner la clientèle fidèle sans fidéliser les « zappeurs » de la fast-fashion.
