Grands magasins : l’influence, l’expérienciel et la personnalisation, ultime planches de salut d’un business en perdition ?
Fin d’un modèle « pour tous », pression des coûts, désintermédiation des marques, dépendance au tourisme fragilisée… Pour J.-M. Liduena, les grands magasins vivent une rupture profonde. Pour se réinventer, ils doivent activer de nouveaux leviers (influence expérientielle, hyper-personnalisation via l’IA, exclusivités et ancrage local...) capables de recréer du désir et du trafic qualifié.
INfluencia : La faillite de Saks Global en janvier (propriétaire des grands magasins de luxe Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus et Bergdorf Goodman, NDLR) a beaucoup frappé les esprits. Est-ce selon vous le signe que le modèle historique du grand magasin est arrivé à un point de rupture structurel ?
Jean-Marc Liduena : Ce n’est pas un accident, c’est un changement d’ère. Nous ne parlons pas d’une zone de turbulences, mais de la fin d’un modèle séculaire. Le « temple de la consommation pour tous » né au XIXe siècle a perdu sa boussole.
Le secteur est broyé par un « effet ciseaux » mortifère avec d’un côté des coûts fixes qui explosent, +18 % pour les salaires et +16 % pour les loyers en France depuis 2020, et de l’autre des revenus en berne. Le chiffre d’affaires peine à retrouver son niveau de 2019. La liste des faillites (Barneys, Debenhams, KaDeWe) prouve que personne n’est à l’abri sans une mutation radicale.
INfluencia :Parmi ces facteurs (coûts, e-commerce, boutiques en propre, usages), quel est aujourd’hui celui qui oblige vraiment les grands magasins à se redéfinir en profondeur plutôt qu’à simplement ajuster leur modèle ?
J.-M. Liduena :C’estl’évolution de la distribution des marques et la polarisation des consommateurs qui imposent une redéfinition totale. Les consommateurs se polarisent de manière extrême : ils achètent soit du luxe, soit de l’ultra-low-cost, ce qui ne laisse plus aucune place pour le modèle du Grand Magasin « pour tout le monde ».
Parallèlement, le rôle traditionnel d’intermédiaire multimarque est attaqué de toutes parts : les géants du luxe privilégient désormais le contact direct avec leurs clients (LVMH a ouvert plus de 850 magasins en propre depuis 2019) et les ventes en ligne haut de gamme ont bondi de 45 %.
Sans une différenciation drastique par des exclusivités ou des niches, le Grand Magasin n’est plus qu’une vitrine coûteuse pour les marques et leurs sites de e-commerce.
IN : Cette dépendance à la clientèle touristique vous paraît-elle encore soutenable, ou voit-on déjà un rééquilibrage forcé vers des clientèles locales ?
J.-M. L. : C’est une dépendance fatale. Compter sur le touriste chinois au panier moyen de 1 700 € était une aubaine ; aujourd’hui, c’est un risque systémique.
Les chiffres sont sans appel. La fréquentation chinoise à Paris a chuté de 46 % (2019-2023), les dépenses russes se sont effondrées de 80 % depuis 2022, et le luxe s’est installé directement dans les pays d’origine (Moyen-Orient, Chine), rendant le voyage moins utilitaire.
Le salut est dans l’ancrage local. C’est devenu une priorité absolue. L’exemple des Galeries Lafayette à Marseille avec l’espace « Dans l’œil de Marseille », qui reflète l’esthétique et le style de vie de la région est la preuve qu’il faut parler au cœur des résidents pour survivre.
IN : Quels leviers créent aujourd’hui une différence réellement défendable pour un grand magasin : la sélection, le service, la scénographie, la data, l’événementialisation ?
J.-M. L. : L’avenir appartient aux enseignes qui réussiront leur mue de simples « lieux de vente » vers de véritables destinations où l’expérience et l’émotion priment.
Le combat se gagne sur trois fronts :
Le « Hors Shopping » : Devenir un lieu de vie (gastronomie comme le comptoir Harrods, art, culture).
L’Hyper-Personnalisation : Utiliser l’IA pour que le client se sente reconnu avant même d’entrer, puis lui offrir des services ultra-premium (salons privés, personal shoppers).
L’Obsession de l’Exclusif : Proposer des produits introuvables ailleurs, co-créer des modèles exclusifs avec les marques, ou développer des scénographies uniques comme les célèbres vitrines de Noël avec des partenaires.
IN : Face à la montée des plateformes, des marques en direct et des créateurs de contenu, quels usages de l’influence vous semblent réellement efficaces aujourd’hui pour recréer du désir et du trafic ?
J.-M. L. : Oubliez la prescription généraliste et les « panneaux publicitaires humains », ça ne fonctionne plus. Le Grand Magasin doit cibler des niches à forte valeur et proposer des collaborations exclusives inter-sectorielles.
Pour les Grands Magasins, l’influence efficace en 2026 repose sur :
L’influence « Expérientielle » : Ne plus payer pour un post, mais co-créer des événements in situ qui transforment le magasin en un lieu d’expériences uniques,
La micro-communauté : Cibler des créateurs qui incarnent une expertise (design, gastronomie, mode vintage) pour drainer un trafic ultra-qualifié vers des collaborations éphémères,
Le virage du « Live » et de l’exclusivité : Utiliser les créateurs pour dévoiler des produits introuvables ailleurs, créant un sentiment d’urgence que le digital seul ne peut produire.
IN :Où l’IA et la personnalisation peuvent-elles produire un avantage tangible sans abîmer ce qui fait la valeur de ces lieux (relation humaine, singularité) ?
J.-M. L. : L’IA ne doit pas remplacer l’humain, elle doit le « super-armer ». Son rôle est de supprimer la friction en amont pour sublimer la rencontre en magasin. La data sert la singularité ; elle ne doit pas la standardiser.
L’avantage tangible de l’IA réside dans l’anticipation des besoins, à l’instar de Macy’s avec Rokt, elle prédit les besoins pour proposer une offre pertinente, et la valorisation de la sélectivité. Elle permet de réserver l’expérience physique la plus premium à ceux qui la valorisent le plus, assurant ainsi une sensation de sur-mesure (le luxe de l’attention humaine) en magasin.
IN : Quel bilan stratégique tirez-vous du cas Shein au BHV Marais, au moment même où Shein ouvre de nouvelles boutiques en France ?
J.-M. L. : C’est le paradoxe ultime de notre époque. Voir l’étendard de l’ultra-fast-fashion s’installer dans un écrin historique comme le BHV illustre la panique du trafic.
Les dynamiques de fond ont changé. Même la clientèle premium succombe à l’ultra-low-cost (transactions Shein/Temu/AliExpress en hausse de 90 % au S1 2024). Mais c’est une stratégie à double tranchant. Si une telle opération capte un volume de trafic immédiat, cela brise la cohérence de l’image de marque.
Cette hybridation forcée confirme que le modèle « pour tout le monde » est mort. Essayer de mélanger l’ultra-bas de gamme digital avec le prestige physique crée une dissonance qui, à terme, peut aliéner la clientèle fidèle sans fidéliser les « zappeurs » de la fast-fashion.
