L’Express affiche ses ambitions européennes. Une conviction tout autant qu’un pari pour Alain Weill…

INfluencia : Avec la nouvelle formule qui sort ce jeudi 8 janvier 2026, L’Express se tourne encore plus résolument vers l’Europe. Pourquoi faire « le pari de l’Europe » au moment même où notre continent est traversé par des tensions internes et attaqué de l’extérieur ?

Alain Weill : C’est un pari mais le succès repose toujours sur une décision délicate. L’Europe a besoin d’un sursaut et de se réinventer, pas seulement au niveau politique. Tout le monde doit s’adapter. J’espère que nous y contribuerons avec notre « défi européen ».

Nous transformons L’Express en un journal européen. La formule ne change pas à 180 degrés mais nous la rendons compatible avec les attentes des leaders d’opinion européens et plus seulement français. Sur beaucoup de sujets, leurs attentes sont communes.

L’édition française restera en papier et en digital, avec l’ensemble des sujets, notamment ceux centrés sur la France. Le reste des contenus sera destiné à tous les abonnés, en France et en Europe.

IN : Les premières déclinaisons européennes de la marque ouvriront le 20 janvier, en anglais et en polonais. Quel rôle ces déclinaisons vont-elles jouer dans le business model du groupe ?

A.W. : Je suis déterminé à ce que notre entreprise retrouve le chemin de la croissance, qu’elle soit bénéficiaire et qu’elle ait un projet d’avenir. Nous voulons doubler le chiffre d’affaires de 25 à 50 M€ d’ici à 2030. Depuis trente ans, le destin de la presse en France et dans le monde, c’est plutôt la décroissance. Tout le monde repousse le seuil de rentabilité à l’année suivante, sans parler du retour à la croissance.

Seuls trois journaux dans le monde ont trouvé ce chemin de la croissance et des bénéfices : le New York Times, le Financial Times et The Economist. Tous les trois ont décidé il y a 25 ans de devenir des entreprises mondiales.

Pour nous réinventer, nous n’allions pas lancer un journal en anglais. Nous avions intérêt à nous développer sur des thématiques pour lesquelles nous apportons une excellence et une expertise.

Grâce à la technologie et à l’IA, qui permettent de faire un journal dans toutes les langues de l’UE, nous faisons le pari de l’Europe en élargissant le marché et en gardant une structure de coûts à peu près identique.

Quand il est question de recherche, de science, d’éducation, de défense et de renseignement, l’échelle européenne est d’ailleurs plus intéressante que l’échelle française. Cela nous permet aussi de nous démarquer de nos concurrents en France et de donner envie de s’abonner.

IN : Comment seront-elles réalisées et avec quels objectifs ?

A.W. : Pour proposer nos déclinaisons numériques, 80 % des contenus réalisés par la rédaction seront traduits dans les différentes langues en nous appuyant sur l’intelligence artificielle de la société Lionbridge, qui avait travaillé avec Le Monde pour son édition en anglais. Elle sera complétée par une validation humaine.

Après l’anglais et le polonais, nous visons des traductions dans les 24 langues des 27 pays de l’Union européenne d’ici mi-2027.

Demain, on pourra lire des journaux américains ou regarder CNN en français. C’est certain… Je préfère anticiper une tendance que de la subir.

Sans donner de délais précis, car nous sommes en période d’apprentissage, nous voulons recruter 30 000 abonnés en Europe – environ 1000 abonnés par pays – et beaucoup plus à terme. Peut-être 300 000 si on devait se comparer à certains modèles américains. C’est un marché qui est vierge pour nous et sur lequel personne ne nous attend en Pologne, en Allemagne, en Italie ou en Espagne.

IN : Recruter de nouveaux abonnés en France grâce au numérique n’est donc pas suffisant…

A.W. : Nous avons recruté 25 000 abonnés numériques, mais le recrutement de nouveaux abonnés digitaux ne suffit pas pour remplacer les abonnés papiers. C’est vrai pour nous, pour nos confrères et aussi à l’étranger.

La concurrence a changé et le public est plus sollicité qu’avant par les médias au sens large. Comme toutes les marques de la presse payante, nous avons aujourd’hui un nombre illimité de concurrents avec des newsletters payantes ou gratuites de qualité, des plateformes de newsletters, des sites d’information dans tous les sens…

Nous ne pouvons pas espérer retrouver le nombre d’abonnés des heures de gloire de la presse. Il faut en tenir compte.

IN : La périodicité hebdomadaire reste-t-elle encore pertinente entre l’info factuelle que l’on reçoit en alerte et le temps long de lecture et de réflexion ?

A.W. : Elle est très liée au papier. Le papier, qui n’est destiné qu’à la France, est le best-of de la semaine. Sur le digital et en Europe, L’Express est et sera une marque d’information continue avec des thématiques particulières.

IN : Pas question alors d’abandonner le papier, même si la diffusion est en retrait ?

A.W. : L’audience est, plus que la diffusion, l’indicateur pertinent pour se comparer aux autres médias. Nous avons beaucoup développé notre proposition de valeur. Sur nos cibles des cadres dirigeants et des chefs d’entreprise, nous sommes en croissance.

On n’arrêtera pas le papier tant qu’il sera rentable, ce qu’il est. Je ne sais pas en revanche si, parmi les quadras d’aujourd’hui, il y en aura suffisamment à le considérer comme un produit de luxe pour stabiliser la diffusion papier. Nous serons très pragmatiques.

IN : Des alliances capitalistiques avec d’autres éditeurs européens sont-elles toujours envisagées ?

A.W. : C’est une option sur laquelle je travaille car des alliances peuvent renforcer le journal et faciliter son développement en Europe. Des discussions sont en cours mais il n’y a ni urgence ni obligation.

Nous avons commencé à présenter notre projet à des groupes européens. Sur la régie, nous avons aussi des conversations avec des acteurs français et européens pour pouvoir bénéficier de synergies.

IN : Et des développements dans les salons numériques ?

A.W. : L’Express Connect est une diversification réussie, dont les revenus récurrents se montent à 8 M€ en 2025 et qui atteindront 17 M€ en 2026, qui sera d’ailleurs la dernière année de perte de cette filiale. Cette année, nous lançons les salons sur la franchise aux Etats-Unis.

Souvent, une stratégie se construit a posteriori. Les trois salons virtuels sur la franchise, l’éducation et l’emploi des cadres ont un lien : les relations humaines. L’Express Connect est une RH Tech, qui fait un lien avec l’ADN de L’Express et de son cahier RH.

IN : pourquoi changer aussi le nom du groupe de Groupe L’Express en L’Express Global Tech ?

A.W. : Ce changement marque notre bascule vers un modèle digital. C’est aussi une manière de dire aux collaborateurs qu’ils travaillent dans une entreprise optimiste et dynamique, et pas dans une entreprise de presse en déclin. C’est un message pour l’externe et l’interne.