« A force de tout vouloir mesurer en ROI immédiat, on tue ce qui fait la vraie valeur de l’influence : la confiance. » Romane Bourdon (Dire)

IN : L’influence est passée d’un levier expérimental à un pilier stratégique.
Qu’est-ce qui, selon vous, signe aujourd’hui sa véritable maturité et qu’est-ce qui ne l’est toujours pas ?

Deborah Cohen : Le plus gros step, c’est que l’influence est passée d’une action isolée à un pilier stratégique. Les campagnes qui performent le mieux sont celles qui considèrent l’influence comme fondamentale, pas comme une option. Pour porter un message de marque, il faut le répéter. Pour accompagner la visibilité d’un produit, il faut créer un effet de masse, de multiplicité. L’influence est un levier essentiel pour atteindre ces objectifs.

En parallèle, l’une des évolutions les plus récentes, c’est que l’influence se structure, devient plus transparente et, du coup, rassure. Les consommateurs évoluent dans un climat encadré. C’est un vrai choix que de soutenir une collaboration commerciale.

Mais tout n’est pas encore mature. On observe encore une forte tension entre recherche de volume, attentes de ROI immédiat et réalité des usages. La maturité passera par davantage de clarté sur les objectifs, de transparence sur les méthodes et une meilleure compréhension de ce que l’influence peut, et ne peut pas, produire.

IN : Faut-il encore parler d’« influence » comme d’un sous-levier du social media, ou sommes-nous entrés dans une nouvelle catégorie stratégique ?

Léonie Brun : L’influence n’est pas un sous-levier du social media. C’est un levier à part entière, avec ses propres règles, ses formats, ses angles créatifs. L’influence est inhérente à la stratégie social media puisqu’elle en trouve sa racine, mais elle crée un contact beaucoup plus fort avec les communautés, ce qui permet de générer bien plus d’impact qu’un contenu lambda.

Et lorsque le social media est combiné intelligemment à l’influence, les résultats sont probants. L’influence n’est pas non plus une activation isolée et ne doit pas être considérée comme un prolongement évident mais non réfléchi.

En plus d’avoir un coût, cela nécessite une vision à long terme, une réelle considération des acteurs de ce secteur, des convictions éditoriales assumées et surtout une mesure rigoureuse. Chez Dire, on ne traite pas l’influence comme un levier opportuniste, mais comme une impulsion stratégique, pensée pour révéler les marques et créer un impact réel, pas seulement des impressions.

IN : Quels sont aujourd’hui les indicateurs réellement pertinents pour juger de la performance d’une stratégie d’influence, au-delà des métriques historiques ?

Romane Bourdon : La clé, c’est de placer les bons KPIs (Key performance indicators) en face des bons objectifs. Beaucoup de marques veulent générer un maximum d’impressions tout en exigeant, dans le même temps, un ROAS (Return on Ad Spend – retour sur retour sur les dépenses publicitaires) exceptionnel. Sauf que ça ne marche pas comme ça.

On ne parle plus de full funnel (tunnel de conversion « total »). On parle de messy funnel (tunnel de conversion « chaotique ») . Les parcours ne sont plus linéaires : les consommateurs sautent des étapes, reviennent en arrière, passent d’une plateforme à l’autre.

Toutefois, chaque objectif a ses propres KPIs : le reach pour la notoriété, l’engagement pour la considération, le ROAS pour la conversion, entre autres, évidemment. Chez Dire, on est plutôt obsédée par les chiffres. Et c’est justement pour ça qu’on est une agence de performance.

Une stratégie d’influence performante, c’est une stratégie qui comprend où se situe chaque levier dans le parcours. Selon les secteurs et les temps forts, certains dispositifs créent de la masse, d’autres activent, d’autres crédibilisent. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à mesurer ce qui compte vraiment et à ajuster en temps réel.

IN : La nomination de Romane s’inscrit dans une phase de forte croissance. Qu’est-ce que cela révèle de votre vision de l’influence à moyen terme ?

D. C. : Cette nomination dit d’abord quelque chose de très fort sur notre culture chez Dire : on croit profondément au fait de faire grandir les talents en interne. Romane est avec nous depuis plusieurs années et, depuis quatre ans, elle contribue directement à structurer notre manière de penser et d’opérer l’influence.

Elle a toujours abordé l’influence de façon très macro, à la fois comme un levier créatif, culturel, mais aussi comme un vrai outil de performance pour les marques. Ce que nous formalisons aujourd’hui avec sa nomination, c’est une façon de travailler déjà très ancrée chez nous : un équilibre exigeant entre créativité, stratégie et capacité à générer de la valeur business.

À moyen terme, notre vision de l’influence, c’est justement ça : moins de dispositifs opportunistes, plus de stratégies construites, pilotées par des profils capables de faire le lien entre brand, contenus, communautés et résultats. Et cette intelligence stratégique, on la déploie bien au-delà du seul pôle influence, dans l’ensemble de nos recommandations.

IN : Comment arbitrer aujourd’hui entre performance, volume de contenus et crédibilité des créateurs, dans un contexte où les marques attendent à la fois du ROI et du sens ?

L. B. : L’arbitrage passe avant tout par la clarté des objectifs. Et surtout : accepter qu’on ne peut pas tout avoir en même temps.

Beaucoup de marques veulent du ROI immédiat, du volume massif et de la crédibilité. Sauf que… ça ne marche pas comme ça. Toutes les campagnes n’ont pas vocation à produire du volume. Et toutes ne doivent pas chercher une performance immédiate.

La crédibilité des créateurs est essentielle dans les dispositifs stratégiques. La sacrifier au profit du volume ? C’est souvent contre-productif à moyen terme, aussi bien pour la marque que pour la relation avec les audiences.

Nous, ce en quoi nous croyons profondément, c’est qu’il faut arrêter de tout vouloir optimiser en même temps. Parfois, on a besoin de masse. Parfois, on a besoin de profondeur. Parfois, on teste. Parfois, on construit.

Notre rôle chez Dire, c’est d’aider les marques à faire ces choix de manière lucide et assumée.
À choisir le bon levier au bon moment. Et à accepter que certaines campagnes ne se mesurent pas qu’au ROAS. Parce qu’à force de tout vouloir mesurer en ROI immédiat, on tue ce qui fait la vraie valeur de l’influence : la confiance.

IN : L’internalisation croissante de l’influence côté marques est-elle, selon vous, une menace ou une opportunité pour les agences ?

R. B. : C’est une opportunité. Et je pèse mes mots. Évidemment, une de nos expertises, c’est d’être d’excellents opérationnels. Mais avant tout, on est une agence de stratégie, de créativité et de performance. Avoir quelqu’un côté marque qui nous donne le change ? C’est précieux. On collabore de plus en plus avec des équipes qui connaissent vraiment nos métiers. Qui comprennent les enjeux. Qui parlent le même langage. Et franchement, c’est hyper agréable !

Ça nous permet de sortir du quotidien pour nous concentrer sur ce qu’on fait le mieux : la vision macro, la priorisation stratégique, l’orchestration des dispositifs.

Dire est souvent perçue comme une extension des équipes. Selon les besoins, on peut parfaitement exécuter — et on le fait bien — mais on peut aussi nourrir la stratégie, challenger les choix, apporter une vision moins « quotidien », plus macro.

L’internalisation ne nous menace pas. Elle nous pousse à être encore plus stratégiques. Et c’est exactement là où on veut être.

IN : Peut-on encore faire de l’influence « one shot », ou est-ce devenu incompatible avec une vraie construction de marque dans la durée ?

R. B. : Oui, absolument. Et même plus que ça : chez Dire, on croit énormément au pouvoir de l’activation.

Les one shots sur des actualités, des moments clés, des temps forts, ça peut avoir un impact énorme. Parfois même plus qu’un fil rouge, moins puissant mais dans la durée. Parce que quand tu actives tous les leviers en même temps (social media, influence, paid social, RP…), tu crées un effet de masse, une résonance. Tu captes l’attention au bon moment, tu surfes sur un momentum culturel (une impulsion, un élan culturel). Et ça, c’est puissant.

Ça fait écho à ce qu’on disait avant : l’influence, c’est de la répétition, de la multiplicité. Mais répéter ne veut pas dire étaler mollement sur 12 mois. Ça peut aussi vouloir dire concentrer l’énergie, synchroniser les leviers, créer un pic d’impact.

Le mieux, évidemment, c’est le combo des deux : un fil rouge qui construit la marque dans le temps, ponctué d’activations fortes sur des moments clés.

Mais attention : pour qu’une activation fonctionne vraiment, il faut investir. Pas faire les choses à moitié. Si tu actives sans moyens suffisants, sans amplification, tu crées juste du bruit qui se noie dans la masse.

Une activation pertinente, c’est un investissement assumé sur un temps court pour un impact maximum. Le one shot a du sens quand il est pensé intelligemment. En revanche, construire une marque uniquement par une succession d’actions isolées, sans aucune logique ni cohérence ? Ça, c’est largement insuffisant. Mais un one shot bien pensé, bien orchestré, bien amplifié ? C’est souvent ce qui marque les esprits.

IN : Être trois dirigeantes à des postes clés dans une agence en forte croissance : hasard, signal ou responsabilité particulière dans le secteur aujourd’hui ?

D. C. : Ce n’est pas un hasard. Mais ce n’est pas non plus un sujet qu’on a cherché à mettre en avant comme un étendard. Ce que ça dit surtout, c’est notre manière de construire Dire.
Chez nous, on donne très tôt des responsabilités, on fait confiance, on accompagne des trajectoires longues. On promeut des profils pour leur vision, leur capacité à faire grandir les équipes et à porter des décisions stratégiques.

Le fait que ce soient aujourd’hui trois femmes à ces postes-clés est le résultat de cette culture. Et si cela contribue à rendre certains parcours plus visibles dans le secteur, tant mieux. Ce qui me plaît le plus dans cette configuration, ce n’est pas le symbole en soi, mais ce qu’il révèle. Chez Dire, les responsabilités se gagnent par la vision, l’exigence et la capacité à faire grandir l’entreprise.

C’est ce qu’elle dit de notre exigence : on construit Dire avec celles et ceux qui font réellement avancer l’agence, qui pensent long terme, qui incarnent nos valeurs. Notre enjeu principal reste de bâtir une entreprise solide, performante et désirable.

Pour nos clients comme pour nos équipes, et ça, ça n’a pas de genre.

IN : Comment construit-on une expertise influence durable dans un marché qui évolue aussi vite, sans céder aux effets de mode ni à la sur-promesse ?

R. B. : Pour construire une expertise influence durable, il faut d’abord aimer les réseaux sociaux, et c’est mon cas. Je suis animée par Internet, j’ai grandi dans cette culture.

Je ne me fais pas dépasser par les tendances, les nouvelles technologies, les modes de consommation : je les accueille à bras ouverts ! Peut-être que je parle parfois comme une trentenaire et que le jargon de nos jeunes recrues sonne étrangement dans ma bouche. Mais demandez-moi n’importe quelle info sur le social — talents, stratégie, KPIs, campagnes, trends, nouveautés — et on pourra parler pendant des heures. Cette passion, c’est la base.

Plus sérieusement, l’expertise durable se construit en revenant constamment aux fondamentaux. De mon côté, je passe énormément de temps à analyser les usages, à challenger les KPIs, à décortiquer ce qui fonctionne vraiment et surtout ce qui ne fonctionne pas. L’expertise se construit sur le terrain, au contact des marques, des créateurs et des mutations du marché. On teste, on analyse, on comprend ce qui reste quand l’effet de nouveauté retombe.

IN : Si vous deviez identifier un seul basculement majeur à venir en 2026 pour l’influence, lequel serait-ce ?

L. B. : L’hybridation totale des leviers et la fin des silos. 2026, c’est l’année où on arrête de penser « stratégie influence » d’un côté et « stratégie social » de l’autre. Les marques qui feront parler, ce sont celles qui vont orchestrer tous les leviers en même temps : influence, social media, paid, RP, événementiel.

Parce que l’impact ne vient plus d’un levier isolé. Il vient de la synchronisation, de l’effet de masse, de l’impulsion donnée quand tout s’active au bon moment.

Chez Dire, c’est déjà ce qu’on fait. On pense en dispositifs globaux, où l’influence est un pilier parmi d’autres, pas une option qu’on ajoute en fin de brief. Le basculement de 2026, c’est que cette approche va devenir la norme, pas l’exception. Les marques qui continueront à activer les leviers en silos prendront du retard.

Celles qui penseront orchestration, synchronisation et momentum créeront un véritable avantage compétitif.