IA et agences : peut-on vraiment en finir avec la facturation au temps passé ? Quatre patrons révèlent leur méthode concrète

Théâtre de l’IA, rue de la Vacquerie, dans le VIIIe arrondissement parisien. Un nom prédestiné pour la soirée d’échange qui se tenait le 8 juillet dernier, à l’initiative de l’agence Fleet Forward et de la banque d’affaires pour entrepreneurs Ryder & Davis. Thème de l’événement : Transformer votre agence pour la revaloriser à l’ère de l’IA.

Premier paradoxe : jamais la demande en communication n’a été aussi forte.

50 % des investissements digitaux en France proviennent désormais des PME et ETI, 80 % sur le seul social media, le segment le plus dynamique du marché.

Et pourtant, les valorisations des agences s’effondrent : multiples autour de 10 fois l’EBITDA en 2019 pour les groupes cotés, plutôt 5 à 6 aujourd’hui ; WPP a perdu 75 % de sa valorisation en quelques années. 

IA et valorisation des agences : le diagnostic financier 

Jean-Pierre Séguret (Founding Partner, ex-président de DDB France) et Pierre Paumier (Partner) accompagnent depuis treize ans les cessions et levées de fonds d’agences indépendantes. Leur thèse : l’IA n’est pas la cause de la dévalorisation du secteur, elle en est le révélateur – et, potentiellement, la solution.

Le vice originel du modèle : les agences vendent du temps facturé. L’IA réduit mécaniquement ce temps, donc en apparence la valeur produite – sauf que le modèle n’a jamais vraiment tenu, l’IA ne fait que l’exposer au grand jour. « La valeur d’une agence, c’est fondamentalement une rentabilité fois un multiple », résume Jean-Pierre Séguret, qui rappelle que tout investisseur « fait un exercice de projection dans le futur » – un futur qui, dit-il, « n’a jamais été aussi volatil, incertain et complexe ».

La spirale déflationniste est inévitable : sur un budget classique (70 % média, 20 % production, 10 % honoraires), faire baisser le coût de production devrait libérer de la marge pour l’agence. En pratique, la concurrence absorbe immédiatement chaque gain de productivité – jusqu’à des créations facturées 100 dollars sur abonnement. « On rentre dans une spirale déflationniste, et je pense qu’il n’y a pas d’autre solution que s’y adapter », tranche Jean-Pierre Séguret.

L’« Agency OS », concept central de l’intervention de Pierre Paumier, repose sur trois briques : un Prod Engine (workflows et agents qui automatisent la production), un Impact Engine (mesure de l’effet réel sur le business du client, pas seulement livraison), et un Brain qui capitalise sur la donnée accumulée (briefs, pitchs, productions passées).

« Oui, ça vous emmène vers le bas en termes de prix, mais la réalité, c’est que ça vous permet aussi de sortir par le haut – en remettant l’humain au centre de la valeur de l’agence », résume-t-il.

Le piège à éviter : l’« effet parachute »

Une agence où chaque collaborateur bricole avec ChatGPT dans son coin, sans que rien ne capitalise, reste aux yeux d’un investisseur une simple structure de livrables non transformée. « C’est le génie du petit bout de code chez tous mes collaborateurs : ils bricolent, ils produisent. Un investisseur qui regarde ça considère que vous êtes juste un peu outillé, que vous faites du prompting amélioré », alerte Pierre Paumier.

La nouvelle règle de valorisation, calquée sur le software : la « Rule of 40 » (somme du taux de croissance et du taux de rentabilité). En dessous de 40 %, l’agence est sous-valorisée ; au-dessus, elle surperforme.

Les agences « AI-native », nées directement construites autour de ce modèle, affichent 100 à 200 % de croissance et flirtent avec la « Rule of 60 ». « In fine, on regarde quand même les chiffres. Une boîte de services, à l’ère de l’IA, ce n’est plus une boîte de services : c’est une boîte de services plus software », résume Pierre Paumier.

Vers la facturation à l’impact, mais avec un frein assumé

Certaines agences ayant tenté une facturation pure à la performance ont fait machine arrière, les directions financières clientes restant attachées à la prévisibilité budgétaire.

L’humain toujours au centre : Jean-Pierre Séguret a tenu à finir sur une note d’espoir. Même OpenAI, en rachetant une équipe de designers issue de l’entourage de Jony Ive, designer culte de l’iPhone, pour plusieurs milliards de dollars, a confirmé que l’humain reste au centre de la création de valeur.

« Le premier étage de la fusée, c’est que l’IA rend le temps sans valeur. Mais c’est peut-être aussi une formidable opportunité pour que cette valeur soit enfin visible, connectée, démontrée, objectivée », conclut Jean-Pierre Séguret.

IA et rémunération : quatre dirigeants d’agences confrontent la théorie au réel

Le déclic de Diane de Plas, directrice générale de Steve, n’a rien à voir avec l’IA générative. Il remonte à une campagne facturée au temps passé pour Sonos, dont le succès a débordé très largement le cadre initial : quelques semaines de travail ont généré cinq ans de valeur, portés par des investissements médias massifs.

« Quand on met en regard quelques semaines de travail et cinq années de valeur, on voit tout de suite qu’il y a un problème dans le calcul. L’équation économique n’est pas tenable », résume-t-elle.

Chez Steve, la création – territoires de marque, plateformes de communication – est désormais facturée au forfait, avec un droit d’usage limité dans le temps : si la collaboration s’arrête, le client rachète les droits pour continuer à l’utiliser. Le territoire créatif devient un actif. La production, elle, a été réinternalisée depuis deux ans grâce à l’IA, et facturée à la mission ou en abonnement selon les clients.

« Le client ne paie plus la vitesse d’exécution, qui baisse. Il paie le talent, notre process, notre méthode – et il paie aussi la garantie de responsabilité », explique-t-elle, évoquant des garanties d’assurance renforcées et une charte co-écrite avec des avocats spécialisés en IA. Résultat revendiqué : une croissance de 20 à 26 %, et surtout de la prévisibilité budgétaire.

Sur la résistance du secteur à abandonner le temps consacré aux livrables, elle est directe : « La valeur d’une agence n’a jamais résidé dans le temps passé. » Le vrai verrou, selon elle, est une habitude héritée des cabinets de conseil – et il ne pourra sauter que si les agences embarquent collectivement les acheteurs plutôt que d’avancer en ordre dispersé :

« On voit trop d’agences accepter le discours selon lequel la création serait devenue gratuite et automatisable. C’est scier la branche sur laquelle on est tous assis. »

Un système hybride, selon les tâches concernées

Julien Monet, président du groupe Ceetadel, ne revendique aucune rupture nette avec le temps facturé : il défend une hybridation assumée entre vente de temps (activation, chefferie de projet) et vente de valeur (stratégie, création).

« On continuera à vendre du temps sur les métiers d’activation et de chefferie de projet, et à vendre de la valeur sur la stratégie et la création », précise-t-il.

Un temps de chefferie de projet divisé par 3 ou 4 sur certains métiers grâce à l’IA, ce qui permet, à budget constant, de vendre davantage de conseil et d’idées.

Côté modèle de facturation, Ceetadel a testé des « tickets » de consommation inspirés de la tierce maintenance applicative, avec des tarifs différenciés selon la séniorité des « super seniors » mobilisés – un système qui fonctionne, dit-il, surtout avec des clients à culture start-up, plus difficilement face aux organisations matricielles des grands groupes. Il assume aussi un échec : une tentative de faire louer par les clients des agents utilisés en interne, pour créer un capital de données partagé, a tourné court en 48 heures – enthousiasme le premier jour, plus personne connecté le lendemain.

Valoriser auprès des clients les gains de temps permis par l’IA

Marie Raimbert-Galtier, directrice générale France de Jellyfish (The Brandtech Group), se souvient de ce client de longue date, qui lui avait lancé : « Ça fait quatre ans que vous me parlez d’IA, du coup vous faites ça plus vite ? » Une phrase qui l’a poussée à valoriser explicitement, dans ses devis, les gains de temps permis par l’automatisation du reporting et du buying.

Jellyfish facturait déjà sur la valeur générée avant l’IA générative – celle-ci n’a fait qu’accentuer une logique déjà en place. Deux outils servent aujourd’hui de porte d’entrée commerciale : Pencil, l’IA générative maison qui livre des assets en 48 heures à partir d’un brief, et Share of Model, qui suit la présence des marques dans les réponses des LLM – l’équivalent du SEO côté IA générative. Elle date précisément l’explosion de la demande : l’été dernier, quand les dirigeants d’entreprise ont massivement découvert les AI Overviews de Google et l’usage grand public des chatbots.

« Tous les CEOs sont obsédés par ce que ChatGPT va dire de leur marque », résume Marie Raimbert-Galtier.

Sur la donnée, elle prend le contre-pied du lock-in : chez Jellyfish, la data reste visible et appartient au client, sans dépendance imposée à un outil propriétaire de l’agence. « On ne veut pas qu’il reste avec nous parce qu’il est coincé, parce qu’on a sa data. On veut qu’il reste avec nous parce qu’il voit de la valeur », insiste-t-elle. Sur l’inquiétude des jeunes générations, relayée notamment via le partenariat de Jellyfish avec la chaire créative de l’ESSEC, elle se veut rassurante : « L’humain doit rester au centre de ce qu’on fait. »

Des abonnements en version Saas pour le reporting

Mathieu Crucq, directeur général de Brainsonic (groupe Dékuple), revendique une approche empirique : tester systématiquement chaque idée en la proposant à un client plutôt que de la théoriser.

« Dès qu’on avait une idée, on essayait de la vendre à un client – soit ça se vendait, soit c’était peut-être une mauvaise idée », résume-t-il. Sur la pression tarifaire supposée de l’IA, il nuance d’emblée un lieu commun : « La question qu’on nous posait au départ, c’était : est-ce que tous les clients vous ont demandé de diviser les budgets par 4 ? En fait, ce sujet-là n’est jamais arrivé. »

Brainsonic a construit des workflows loués en abonnement sur les tâches jugées à faible valeur, le reporting en tête, automatisés via une plateforme tierce et facturés quelques centaines d’euros par mois, avec un chat permettant au client d’interroger ses données en temps réel. « Plutôt que de vendre des TJM [taux journaliers moyens] très bas pour des tâches que nos équipes n’ont pas envie de faire, on vend un abonnement façon SaaS », explique-t-il. Deux ou trois workflows de ce type tournent déjà, avec l’ambition de remonter progressivement la chaîne de valeur.

Il assume aussi un contre-exemple : sur de la production massive de photos en retail, un concurrent utilisant l’IA plus agressivement a cassé les prix à quelques euros l’asset – Brainsonic a préféré perdre ce client plutôt que suivre cette course-là. Sur le conseil pur, en revanche, il ne prédit aucun changement de modèle :

« À la fin, ça reste beaucoup un sujet de fit humain. Les gens rentrent dans une agence aussi parce qu’ils veulent travailler avec telle ou telle personne. »

Il pointe enfin l’absence de répit dans cette course technologique : « Il n’y a pas de plateau, c’est une course permanente. Dès qu’on a trouvé une solution, il y a déjà une disruption qui arrive. »

Son constat le plus marquant porte sur l’uniformisation des idées. Sur un pitch récent, plusieurs agences concurrentes sont arrivées, indépendamment, au même insight stratégique – parce qu’elles utilisaient les mêmes outils puissants. Le client, loin d’être rassuré, l’a mal vécu.

« Avec l’IA, tout le monde roule en Ferrari et ça n’intéresse plus personne. La capacité à penser de manière orthogonale, à être singulier va plus que jamais çavoir une valeur extrêmement forte », en conclut-il.

Reste une inquiétude non résolue, celle des jeunes générations : « J’interviens beaucoup dans des écoles, les gens sont dans un état de désarroi extrêmement fort. »

L’IA, vraiment destructrice de valeur ?

Aucun des quatre dirigeants n’a vu un client exiger, mécaniquement, une baisse de prix proportionnelle aux gains de productivité permis par l’IA. La pression vient davantage des services achats – qui continuent de raisonner en grilles tarifaires sans ligne dédiée à l’IA – que des interlocuteurs marketing au quotidien.

Les quatre patrons d’agences s’accordent aussi sur un point rarement mis en avant dans le débat public sur l’IA et la création : l’accès généralisé à des outils puissants uniformise les productions plus qu’il ne les différencie, déplaçant la valeur réelle vers la capacité à s’écarter du consensus algorithmique – et vers l’humain qui reste, in fine, ce que le client vient chercher.

Et continuera à faire la différence.