« Le marketing n’est plus celui d’il y a dix ans : il faut mixer de la data, de la créativité, de l’e-commerce, du conseil » – Vincent Druguet, CEO de WPP Creative France

INfluencia : WPP Creative France réunit sept agences sous une bannière unique, et vous en prenez la tête en plus de VML. Quel est votre mandat exactement ?

Vincent Druguet : Je remonte à l’origine. Depuis l’arrivée de Cindy Rose, la vision de WPP est claire : devenir « the preferred growth partner for the world’s leading brands » (« le partenaire de croissance privilégié des plus grandes marques mondiales » ndlr).

Elle l’a traduit par un modèle simple, le 4-4-1 : quatre piliers (WPP Media, WPP Production, WPP Creative et WPP Enterprise Solutions), quatre régions, et une plateforme agentique, WPP Open.

Je dirige deux de ces piliers : WPP Creative et WPP Enterprise Solutions, la partie consulting, tech et data dédiée à la transformation. Mon mandat : les construire en France et tenir cette promesse de growth partner. Donc faire grandir chaque marque et la faire collaborer au service du client. Elles ne disparaissent pas, elles se spécialisent. Je travaille leur proposition de valeur, l’operating model et les synergies, entre elles comme avec WPP Media et WPP Production.

Ça fait dix ans que je suis dans le groupe. J’ai le sentiment que VML représentait déjà un petit WPP : j’ai donc déjà occupé ces missions mais cette fois en considérant 100 % des disciplines de la communication. C’est super excitant, et je suis ravi de récupérer des marques extraordinaires : Landor et CBA dans le design, AKQA qui est un petit joyau, Burson en PR, et Ogilvy, sœur de VML dont il faudra bien différencier le positionnement.

INfluencia : Pourquoi maintenant, et pas avant ? Et est-ce que ce regroupement répond à un vrai besoin des annonceurs ?

Vincent Druguet : Soyons honnêtes : on aurait dû le faire il y a longtemps. Les clients voulaient de la simplicité, on n’était ni simple ni clair. Deux raisons à ce timing. D’abord le client : ça fait des années qu’on me dit « WPP, vous n’êtes pas clairs, à quelle structure de chez vous je dois m’adresser ? », au point qu’Ogilvy et VML se retrouvaient parfois en compétition.

Ensuite la Bourse : WPP a été sanctionné il y a un an… il fallait bouger. Aujourd’hui je suis content, on a des marques fortes, 900 talents en France, et finalement peu de recouvrement entre elles.

Le marketing n’est plus celui d’il y a dix ans : il faut mixer de la data, de la créativité, de l’e-commerce, du conseil. Chez VML, on avait d’ailleurs racheté un cabinet de conseil, Velvet Consulting, il y a cinq ans. Mais attention, pas question de créer une structure généraliste trop floue. WPP Creative est avant tout composé de spécialistes : on peut entrer par un expert, parler directement à un CMO, ou monter un « équipage » sur mesure.

IN : Vous promettez de garder l’identité de chaque agence tout en accélérant les synergies. Jusqu’où peut-on intégrer des marques comme AKQA ou Ogilvy sans affaiblir ce qui fait leur singularité créative ?

V.D. : C’est mon plus gros challenge. J’ai quatre familles de marques : des spécialistes (AKQA), des agences créatives aux ADN distincts (VML et Ogilvy), une agence PR et réputation (Burson) et deux agences de branding (CBA et Landor). L’enjeu : créer une culture commune sans abîmer la leur. Il faudra clarifier le positionnement de chacune, le rôle d’Ogilvy face à VML, de CBA face à Landor, pour renforcer leur singularité plutôt que la diluer.

La taille devient alors un atout : nous avons des talents du luxe dans trois agences, je peux en faire une expertise commune. Pareil pour le B2B ou la santé, où nous avons désormais une vraie force de frappe. On n’en détruit aucune : on crée un cadre où chacun est fier de sa singularité… et de WPP.

IN : Tout cela s’inscrit dans une vague de consolidation mondiale. À cette taille et avec ce réseau, qu’est-ce que vous pouvez apporter par rapport à des structures plus agiles ou indépendantes ?

V.D. : Il est clair que l’époque impose d’avoir un jeu de jambes solide mais et la taille ne l’empêche pas. 70 % de notre business en France est local, seulement 30 % vient de grands groupes internationaux. On va donc chercher de petits projets pour des marques locales : on vient de gagner la Société des Bains de Mer à Monaco, on gagne des marques patrimoniales avec VML, face à des indépendants…

On fait aussi beaucoup de régie : on monte des studios internes chez nos clients, qui nous confient souvent leurs équipes marketing.

Nos 100 consultants spécialistes des operating models le voient à chaque pitch, où l’on nous demande toujours : « comment on s’organise entre vous et nous ? » Parfois on garde le dossier à l’agence, parfois on forme le client pour qu’il soit autonome.

À l’inverse, on est incontournables sur le one-stop-shop mondial : Jaguar Land Rover nous a notamment confié l’operating model, l’IA, la créa, le média et la prod à l’échelle, avec un engagement sur la performance. On pitche autant contre les indépendants que contre les grands groupes.

IN : On ne peut pas parler de création aujourd’hui sans aborder l’IA générative. Quand une marque peut (en partie) produire ses contenus en interne, sur quoi repose encore la valeur d’un grand groupe créatif comme le vôtre ?

V.D. : J’ai un profil autant créatif que tech, et je me suis jeté dans la GenAI dès son arrivée. C’est sans doute la plus grande révolution de notre métier. Ceux qui s’en sortiront sont ceux qui réinventent leur modèle AVEC leurs clients. L’IA, c’est un super pouvoir : on va plus vite, on est plus ambitieux, on produit des choses jamais vues. Mais on ne l’oppose pas au talent : ça sera toujours du « human first ».

On a beaucoup formé et même investi 600 millions d’euros en deux ans dans WPP Open (la plateforme agentique d’intelligence artificielle du groupe, NDLR), qui couvre toute la chaîne, de la stratégie à la prod, au commerce et aux médias.

Et on va plus loin : on met l’outil en self-service chez nos clients. Quelque part, on scie la branche sur laquelle on est assis, on se met en danger… mais pour se réinventer, et on vend du conseil en échange.

On ne peut plus prétendre à ce que tout reste dans les agences : certaines tâches passeront chez le client, et nous, on ramène la valeur en amont, sur la stratégie et la création.

IN : En proposant votre propre outil, vous restez connectés à la chaîne, plutôt que de voir vos clients basculer vers des outils tiers.

V.D. : Exactement. On est à la fois agence créative, cabinet de conseil et éditeur de SaaS : c’est tout ça, WPP Creative et WPP Enterprise Solutions. Ce second pilier de l’IA, il ne faut pas l’oublier : c’est lui qui affronte Publicis Sapient, Epsilon ou Accenture. On a 250 personnes en France, et mon mandat est aussi d’en faire un concurrent solide, ici et dans le monde.

IN : En 2028, l’horizon du plan Elevate28 (un plan de redressement annoncé en février dernier qui prévoit 570 millions d’euros d’économies annuelles d’ici à 2028 et un retour à la croissance à partir de 2027, NDLR) à quoi ressemblera une agence créative qui aura réussi sa transition ?

V.D. : La réussite ne sera pas celle d’une agence, mais du pilier tout entier. En 2028, je veux un WPP Creative fort et reconnu en France, des marques bien positionnées qui ont regrandi, des clients gagnés avec des équipes hybrides, et un operating model jugé unique et simple par les clients.

Et je veux aussi qu’Enterprise Solutions soit reconnu face aux gros du secteur. L’objectif pour les deux : croissance rentable et impact client.

IN : Nous avons fait le tour… Voulez-vous ajouter quelque chose ?

V.D. : Je viens du digital, alors être à la tête d’agences publicitaires comme VML et Ogilvy, c’est passionnant. Notre atout est unique : sur une même marque, un seul P&L mondial, on tient toute la chaîne, du conseil le plus pointu à la création la plus audacieuse. C’est ça que j’ai envie de faire : casser les disciplines et dépasser les frontières.

Les gains récents le montrent : AKQA s’est spécialisée dans le luxe (Givenchy), Burson cartonne, on vient de gagner Burger King, on regagne Sanofi, Emirates, Intersport chez Landor, et VML enchaîne. On fait aussi bien un programme de fidélité mondial et l’e-commerce de Salomon que la création du quotidien : peu de groupes offrent un spectre aussi large. La machine ne va pas s’arrêter, on n’en est qu’au début.

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