« L’incertitude incite fortement au conformisme. Quand elles ont besoin de réinventer leur modèle, les organisations peuvent être tentées de renoncer à leur singularité » – Philippe Silberzahn

Propos recueillis par Christine Monfort

INfluencia : La singularité des organisations semble plus difficile à faire émerger ou à percevoir que celle des individus. Comment la caractérisez-vous ?

PS : La singularité résulte d’un ensemble de croyances profondes et de modèles mentaux qui définissent qui nous sommes vraiment. La stratégie un peu originale d’une organisation peut sembler absurde voire repoussante pour les autres. En management, il n’y a pas non plus de vérité absolue. Ce qui est bon pour une entreprise ou une personne ne l’est pas pour d’autres.

Notre singularité explique nos comportements mais aussi nos œillères. Quand une organisation déploie une stratégie, ce qu’elle choisit d’être et de faire est aussi révélateur de ce qu’elle choisit de ne pas être et de ne pas faire. Les vraies singularités sont discriminantes. Paradoxalement, les entreprises qui ont bien travaillé sur leur singularité trouvent cela tellement naturel que, souvent, elles n’en parlent pas.

IN : Pourquoi vous semble-t-elle aujourd’hui particulièrement importante à cultiver, notamment face à ces fausses évidences que vous appelez les « feux extérieurs » ?

PS : Beaucoup des croyances sur lesquelles nous nous étions appuyés sont remises en question. Les modèles existants volent en éclats, parfois très brutalement. D’autres émergent – par exemple avec l’intelligence artificielle, qui va toucher les parcours professionnels – sans que nous sachions s’ils vont s’imposer ni de quelle manière.

D’anciens modèles sont en train de mourir, mais vont peut-être revenir… Tout cela engendre une grande fragilité qui nous touche très profondément individuellement, professionnellement et collectivement.

L’incertitude incite fortement au conformisme. Quand elles ont besoin de réinventer leur modèle, les organisations peuvent donc être tentées de renoncer à leur singularité pour des modèles clés en main, ou de se conformer à une série d’orthodoxies présentées comme des évidences : les best practices qui poussent à faire comme les grands du secteur, ou la mise en place d’un management professionnel dès qu’une entreprise prend de l’ampleur…

Je me souviens d’une ETI très prospère, qui avait toujours fonctionné sans DRH ni directeur financier, à qui on avait conseillé de créer un board of advisors pour poursuivre son développement et rassurer les banques. Ces directions – évidemment pas toujours ridicules – sont des voies de facilité. Les fausses évidences qui se présentent seront d’autant plus fortes que le modèle est fragile.

IN : Avec quelles conséquences ?

PS : En cédant à ces feux extérieurs, elle risque de voir émerger une structure qui s’éloigne de son modèle propre et d’entrer dans un cercle vicieux qui l’amènera à devenir une pâle copie de ce qui se fait ailleurs, souvent en moins bien. Dans un monde instable, une organisation doit être capable d’évoluer en restant elle-même, de trouver ce qu’elle change et ce qu’elle garde, et d’accepter que tout ne sera pas agréable.

L’évolution peut alors se faire de manière dynamique, apaisée, et même gourmande et joyeuse, tout en restant dans un environnement lourd de menaces. Il y a malheureusement beaucoup d’aspects que nous ne pouvons pas changer, mais d’autres que nous pouvons contrôler, individuellement et encore plus collectivement. Quand une organisation a identifié les points sur lesquels elle a une influence, elle peut commencer à tracer sa voie propre.

IN : Comment intervient alors sa singularité ?

PS : Si on veut que la singularité devienne un objet de management et pas seulement un pur exercice de communication sans aucun effet, il faut pouvoir mettre des mots dessus. Et comprendre qu’elle n’est pas liée à ce que l’on fait, mais à qui on est. Apple n’est pas un groupe différent parce qu’il fait des iPhone. Il fait des iPhone parce qu’il est différent. C’est le produit de la singularité et de l’organisation de l’entreprise – qui se sont d’ailleurs perdues à un moment.

Quand Steve Jobs est revenu aux commandes fin 1996, son travail a consisté à faire renaître cette singularité en évitant le charabia. Les premières campagnes de publicité disaient « Think different », ce qui paraissait ridicule quand ils avaient 3 % de part de marché et que la société était en quasi-faillite. C’était pourtant très intelligent. Cela affirmait qu’Apple n’aurait aucune chance de remonter la pente s’il ne se reconnectait pas d’abord à sa base de fans.

IN : La raison d’être d’une entreprise est-elle un moyen de mettre des mots sur sa singularité ?

PS : La raison d’être est fondamentale pour une entreprise, mais elle a été complètement vidée de sa substance et de son sens. Les travaux sur ce sujet ont émergé après l’énorme défiance vis-à-vis de l’entreprise privée qui a suivi la crise de 2008 et s’est développée avec la crise environnementale. Une exigence sociétale s’est portée sur les entreprises qui y ont répondu par une logique de protectionnisme.

Cette stratégie purement défensive est une erreur fondamentale. Accepter les critiques de ceux qui vous mettent en question en demandant des circonstances atténuantes amène souvent à créer un masque pour se protéger et présenter à l’extérieur un visage qui n’est pas le vôtre. C’est un jeu de dupes vis-à-vis de l’extérieur mais aussi des collaborateurs, avec des conséquences catastrophiques en termes de désengagement ou de perte de confiance quand il n’y a pas derrière le moindre degré de vérité.

IN : Comment procéder alors face à cette défiance ?

PS : Il vaut mieux prendre les choses à l’envers : ne pas insister sur la raison mais sur l’être, et s’interroger sur ce en quoi l’entreprise est légitime. La raison d’être doit beaucoup plus être révélée qu’inventée. Une organisation existe pour remplir une fonction dans la société. Sa raison d’être, c’est de fournir ce service : soigner des patients pour un hôpital, fournir un moyen de transport pour un constructeur automobile, être un intermédiaire entre ceux qui ont de l’argent et ceux qui en ont besoin pour une banque… Selon Peter Drucker¹, cette contribution fondamentale de l’institution à la société est sa raison d’être.

IN : Sans doute plus facile à mettre en avant dans certains secteurs que d’autres…

PS : Certaines cathédrales passent pour plus nobles que d’autres : un hôpital serait, par exemple, plus important qu’une entreprise qui produit des aliments du quotidien. Il y a derrière cette hiérarchie une vision morale dangereuse. Dans un monde où on ne se juge pas par rapport à un idéal, produire des aliments de base dans de bonnes conditions d’hygiène et à un prix accessible au plus grand nombre est moralement très défendable.

Dans son ouvrage Reinventing Organizations – Vers des communautés de travail inspirées², Frédéric Laloux citait d’ailleurs le cas de Morning Star, une entreprise californienne qui a mis en place un style d’organisation très innovant en supprimant les rôles de managers et en mettant en œuvre une philosophie de self management. Ils produisent de la purée de tomates. Du point de vue du moraliste, cela peut paraître ridicule. Quand on fait l’effort de s’intéresser à la complexité de ce métier, c’est fascinant et il y a une vraie satisfaction pour les collaborateurs à y participer.

J’avais rencontré un responsable de supermarché qui s’attachait à ce que certains produits, notamment les pièces de boucherie, restent accessibles même aux plus modestes. En organisant son supermarché pour pouvoir maintenir des prix bas, il était au service du bien commun tout en gagnant de l’argent. L’un et l’autre ne s’opposent pas.

Pour prendre soin des autres, il faut d’abord prendre soin de soi-même. On le rappelle dans les consignes de sécurité à bord des avions. Spinoza l’avait dit il y a trois cents ans.

1. Auteur en 1946 de Concept of the Corporation (non traduit).
2. Dont l’édition française est parue en 2015 chez Diateino Eds.