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" L'accélération des transformations fait peser une certaine pression sur tout le monde "


Publié le 09/11/2016

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Avec Orange Sillicon Valley Outpost, le groupe français capte les tendances au coeur de l'écosystème qui façonne le monde technologique de demain. En créant le fonds Orange Digital Ventures, l'opérateur confirme l'accélération de sa transformation digitale. Entretien avec le DG délégué d'Orange, Pierre Louette.

 

Quand les grands groupes rachètent à tour de bras pour innover et se "start-upiser", Orange a longtemps misé sur sa force de frappe interne. Avec ses 2000 chercheurs, son techno-centre, son réseau de Labs Orange (ex-France Télécom R&D), l’opérateur a ce qu'il faut dans la maison pour innover. Mais depuis quelques années, l’accent est mis sur l’ouverture. Après avoir créé un fonds d’investissement de 300 millions d’euros avec Publicis et Iris Capital Management, le groupe a lancé son propre fonds en janvier dernier. Avec Orange Digital Ventures, le mastodonte français investit, via des participations minoritaires, dans les start-up du numérique, avec une enveloppe de 20 millions d’euros pour la première année.

 

Avec ce fonds, Orange mise sur des sociétés en rupture complète avec ses métiers. "Si (seulement) nous avions investi à ses débuts dans Skype qui capte aujourd’hui 40 % des appels internationaux…", regrette aujourd'hui Pierre Louette pour justifier la stratégie du fonds d'investissement indirect dont il a la charge. Directeur général délégué d'Orange, l'ancien patron de l'AFP est aussi, depuis 2014, responsable du pilotage de la stratégie d’investissement dans les start-up et de la coordination des relations au sein de l’écosystème numérique. Président du comité Transformation numérique du Medef, il vit au quotidien avec la transformation digitale des entreprises.

 

 

INfluencia : est-ce qu'on peut comparer les difficultés de la transformation digitale d'une entreprise qui n'est pas digital-native avec celle d'un grand-père sexagénaire qui veut rester à la page ?

 

Pierre Louette : oui et je dirai même qu'il est plus difficile aussi de se transformer quand on a chez soi un mélange d’immigrants et de natifs. Sans faire de métaphore politique qui serait extrêmement dangereuse, je pense qu’il y a une nécessité dans l'insertion et l’assimilation pour emmener tout le monde au même rythme. Or ce rythme nous est justement imposé par l’impact des nouveaux acteurs, par leur rapidité et leur agilité. Cette agilité, on y travaille et je peux vous dire qu’on a fait beaucoup de progrès déjà depuis cinq ans. Et puis disons qu’on insiste aussi beaucoup dans l’entreprise sur le fait qu’on ne peut pas nous-mêmes ne pas nous transformer puisqu'il y a autour de nous des entreprises nées beaucoup plus récemment. Typiquement, si on prend Google, Facebook, Snapchat, qui ont seulement 10, 15 ou 20 ans, elles naissent avec une informatique, une chaîne CRM et de facturation toutes récentes. Nous, on a été probablement parmi les premiers en France à avoir de l’informatique donc on a encore plus besoin que d’autres de se moderniser. Maurice Lévy a très bien décrit cette ubérisation d'un modèle : vous faites ce qu'il faut et puis pouf, tout d'un coup il y a une espèce de changement massif qui vous arrive et que vous n’aviez pas anticipé.

 

 

IN : cette nécessité d’aller vite tout le temps, d’être en permanence réactif n'est-elle pas usante ? La transformation du rapport des entreprises avec le temps impacte le management et les prises de décision et c’est peut-être un des plus gros effet de la transformation digitale. Est-ce éreintant ?

 

P.L. : le rapport au temps a changé, c'est certain. Y compris pour nous. Quand on fait ses projections on a toujours un cadre de plan stratégique. Or, chez Orange, on a réalisé un plan à 5 ans mais avec des projections financières à 3 ans. Pourquoi ? Parce qu'on se dit que cinq ans c’est tellement loin… On essaye de tirer des lignes dès d’aujourd’hui mais on le fait avec humilité car on est tous conscients qu'il va se passer d’autres choses d'ici là. Quand les nouveautés arrivent, on essaye simplement de les intégrer dans des actualisations, grâce notamment à des palpeurs. On a, par exemple, une équipe de 50 personnes en Californie. Elle est au balcon d'un laboratoire mondial. On a aussi une équipe en Israël, qui est beaucoup plus petite mais qui peut prendre le pouls de plein de technologies, notamment dans la cybersécurité. Israël possède le taux d’ingénieurs par 10 000 habitants le plus élevé au monde.

 

Honnêtement pour répondre complètement à votre question, oui l'accélération des transformations fait peser une certaine pression sur tout le monde, les dirigeants en particulier. Il faut savoir faire un peu tous les métiers à la fois, avoir une dimension stratégique, un périscope pour détecter l'avenir et faire en sorte que ce qu’on a repéré soit vite intégré dans le plan construit au préalable. Il faut alors dire à certaines personnes: "Tu viens juste de boucler ton plan mais tu vas le refaire parce que maintenant tout a changé ".

 

 

IN : avec Orange Silicon Valley, Orange a été un peu pionnier de la création d'un avant-poste d'innovation chez les grands groupes. Comment voyez-vous le rôle de cet "outpost" dans l’importance de capter et prendre le pouls de ce qui se fait aujourd'hui et se fera demain ?

 

P.L. : d’abord c’est un endroit de recherche, qui fait de la recherche dans un terreau de recherche. C’est aussi de plus en plus un lieu de détection avancé permettant de capter les tendances lorsqu'elles arrivent. On lui a ajouté une troisième dimension d'investissement pour lui permettre d'être encore dans ses deux premiers rôles. C’est quand même en investissant et en se mouillant financièrement qu’on est le plus proche des venture-capitalistes de la Vallée. Ils peuvent nous faire une petite place dans des financements, des tours de table. Ils veulent un peu de cet argent européen qui à terme leur ouvre les portes d'une série B ou C et d'une expansion européenne. On a donc cet avantage là, qui nous permet d’être embarqué dans des financements de sociétés qui répondent à nos problématiques de distribution et d'innovation.

 

Avec Orange Silicon Valley, on ne s’interdit pas de regarder des secteurs qui sont apparemment très loin de nous aujourd'hui, mais qui un jour prochain pourraient rejoindre notre giron. On regarde, par exemple, de plus en plus ce qui se fait dans l'agritech, qui est très à la mode en ce moment. On a aussi investi dans une société qui fait de la réalité virtuelle parce que cette technologie nécessite un bon réseau. Nous n'avons pas l’exclusivité de la conception des usages de demain donc heureusement on peut se permettre d'être investisseur ou acteur auprès de ceux qui justement inventent les nouveaux usages.

 

 

IN : terminons avec Orange Digital Ventures, votre fonds d'investissement corporate. En quoi est-il un indicateur (obligatoire?) de la transformation du groupe ?

 

P.L. : après le ralentissement d'Inovacom, Stéphane Richard a souhaité qu’on reprenne un nouvel élan, notamment en investissant plus en direct. On a alors recommencé du côté des fonds en investissant avec Publicis pour faire ce qui s’appelle de l’investissement indirect : on confie l’argent à des équipes d’investissements qui elles investissent où elles le veulent. On n’est pas au comité d’investissement, ce n’est pas nous qui décidons dans quelle boîte on va mettre de l’argent. Cette méthode a permis de contribuer au financement de l’écosystème et de multiplier les chances d’apprendre des choses, de gagner. Orange Digital Ventures nous permet aujourd'hui d’investir directement là où on veut, en l'occurrence plutôt dans les cinq directions qui sont celles de notre plan stratégique dont l’Afrique, les fintech, les nouvelles conductivités et l'expérience client. Nous avons déjà réalisé 12 investissements en 18 mois.

 

Donc pour répondre à la question, Orange Digital Ventures était une évidence. On voulait vraiment avoir cette expérience directe et concrète parce qu'en dehors de l’enjeu financier, pour moi il s'agit d'un enjeu culturel interne. Les gens au sein du groupe sont contents que nous ayons notre activité en direct, que nous prenions des tickets, même dans des petites boîtes et même pour des montants de 1 million à 3 millions d’euros. Encore une fois à l’échelle du groupe ce n'est pas grand chose, mais au moins on le fait.

 

 

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