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Le Hors-Série d'INfluencia : La conversation organisationnelle, une question de maintien de la performance


Publié le 18/09/2013

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Retrouvez chaque semaine une interview parue dans le Hors-Série papier et digital, réalisé avec Entrecom, sur la conversation. Cette semaine, l''interviewé est Michael Slind Senior editor de la Stanford Social Innovation Review et co-auteur, avec Boris Groysberg de Talk, Inc. : How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012).

 

 

Comment avez-vous été amenés à vous intéresser, Boris Groysberg et vous, à la conversation ?

 

Nous menions une étude sur le champ de la communication corporate, destinée à détecter les innovations et les tendances, et avions commencé par une série d'interviews avec des experts de la communication et des DG ou PDG d'entreprises, depuis la start-up jusqu'aux grandes compagnies, en passant par des organisations non marchandes.

 

C'est dans la phase d'analyse des entretiens que la conversation est arrivée sur le devant de la scène : la plupart de nos interlocuteurs avaient employé le terme, et rarement à la légère, il avait du sens pour eux. Ils évoquaient la conversation dans l'organisation, comment mener ou construire une conversation, dans un but précis : transformer la communication organisationnelle, la faire passer du modèle de la traditionnelle communication corporate à un modèle plus proche de la communication personnelle.

 

Et ce changement, que nous avons nommé conversation organisationnelle, recouvre des pratiques différentes mais convergentes vers un nouveau type de management, ancré dans des stratégies de communication plus conversationnelles.

 

 

Vous avez tiré de votre analyse quatre grands principes, indispensables pour réussir la transformation.

 

Nous avons cherché les points de divergence entre la communication corporate classique et la conversation personnelle. Nombreuses sont les actions aujourd'hui menées en entreprise qui mobilisent ces quatre éléments : intimité, interactivité, inclusion et intention (intimacy, interactivity, inclusion and intentionality).

 

L'INTIMITÉ

Derrière l'idée d'intimité réside la modification de la dynamique entre les dirigeants et les salariés des entreprises. Par un moyen simple : réduire la distance physique, institutionnelle et structurelle entre un dirigeant ou un simple cadre et ceux qui travaillent pour eux. C'est un pas pour rendre la conversation plus personnelle, moins bureaucratique, plus authentique.

 

L'INTERACTIVITÉ

Il s'agit là de passer d'un mode broadcast, avec une diffusion mono-directionnelle des messages et des informations émanant des dirigeants à une communication plus interactive, à la manière des réseaux sociaux.

 

Ainsi, les idées, les informations, les messages peuvent circuler dans les deux sens entre les dirigeants et les salariés, comme sur les réseaux.

 

L'INCLUSION

Proche de l'interactivité, l'inclusion va un peu plus loin : les salariés prennent une part active à la création du contenu de la conversation organisationnelle. Ils contribuent à différents niveaux de contenus via par exemple les blogs, des livres ou des publications de type livres blancs.

 

Le personnel de terrain, surtout celui en contact avec les clients, est capable de raconter son expérience de l'entreprise à l'interne, mais aussi à l'externe, en participant aux conversations sur l'entreprise.

 

L'INTENTION

Le quatrième élément, l'intention, est pour nous un contrepoint aux trois premiers, qui sont dédiés au lancement de la conversation, à comment la rendre possible, favoriser l'intensification des flux d'idées et d'informations. L'intention consiste à garder le cap et à s'assurer que la conversation est organisée, a minima encadrée, et suivie, analysée. Chaque dirigeant doit avoir un dessein, une approche stratégique de la conversation en ligne avec sa vision globale du futur de l'entreprise.

 

Dans le même ordre d'idées, dans le contexte économique actuel, tous les collaborateurs doivent être impliqués et comprendre vraiment et la stratégie, et la mission de l'entreprise.

 

 

Parmi tous les cas d'entreprises que vous avez étudiés, pouvez-vous me citer les plus pertinents au regard de leur pratique de la conversation ?

 

J'ai l'habitude de citer Jim Rogers, aujourd'hui PDG de Duke Energy, qui, lorsqu'il dirigeait Cinergy, a développé différentes méthodes qu'il continue d'appliquer pour illustrer l'intimité.

 

Les sessions d'écoute qu'il a instaurées font partie de ces initiatives exemplaires : rassemblant jusqu'à cent personnes pendant trois à quatre heures, chaque session est pour lui l'occasion d'écouter les salariés présents, en leur laissant le choix des problèmes et questions à évoquer. L'intimité, dans la conversation, passe vraiment par le fait de savoir se taire, écouter et laisser parler les autres. Mais pour Jim Rogers, ces sessions sont aussi l'occasion, grâce à ses réponses, de donner des informations consistantes et concrètes sur le présent de l'entreprise et de les développer. Ce qu'il n'aurait pas pu faire en 10 minutes via un canal interne « officiel ». Un exemple puissant.

 

Concernant l'interactivité, il faut d'abord préciser qu'aussi importantes soient les technologies, c'est bien la culture de l'entreprise et la manière dont elles sont utilisées qui changent la donne. L'émergence des nouvelles technologies a permis, notamment aux grandes entreprises, de créer des formes de communication qui s'apparentent davantage à de la conversation.

 

Le meilleur exemple reste Cisco Systems, soixante cinq mille salariés à travers le monde, dont le siège est en Californie. John Chambers, son PDG, a lancé depuis quelques années son blog, « on my mind » - ce que j'ai en tête - un blog vidéo destiné à l'interne. Le principe est très simple : une fois par mois, il parle environ 3 minutes devant la caméra de son ordinateur, de façon assez directe. Puis il poste la vidéo sur son blog. Comme c'est un blog, les commentaires sont ouverts, et chez Cisco, ils sont aussi utilisés. Je me suis laissé dire que certains avaient posté leurs propres vidéos en guise de commentaires, avec comme introduction « Eh John, devinez ce que moi j'ai en tête ? ».

 

Autre exemple, celui d'EMC Corporation, et de son album « Working mums ». Leader des solutions Cloud Computing, Big data et IT Trust, EMC Corp., comme ses concurrents, est confronté à un challenge permanent pour attirer, recruter et garder les meilleurs ingénieurs et développeurs. Compagnie majoritairement masculine, EMC Corp. tient à rassurer les candidates potentielles sur l'accueil qui leur sera réservé et la réalité des carrières possibles pour les femmes, toujours à la recherche d'un équilibre entre vie familiale et vie professionnelle.

 

Dans un schéma de communication traditionnelle, EMC Corp. aurait fait appel à une agence ou recruté un spécialiste du marketing RH pour concevoir une campagne ou un dispositif ad hoc.

 

Chez EMC Corp., où la conversation était encouragée, Nathalie, salariée lambda - ni aux RH ni à la communication - ayant repéré quelques belles histoires prouvant que l'entreprise était une bonne opportunité pour les mères qui travaillent, a simplement interpellé un cadre : « Je voudrais faire quelque chose sur le sujet. Pourquoi ne pas faire un livre ? ». Ce qui fut fait, essentiellement par Nathalie : 98 récits sur « comment travailler à temps partiel, en télétravail, etc. » furent réunis dans un bel album qui rencontra un vrai succès en interne, mais aussi hors d'EMC Corp. L'idée qu'EMC Corp. était ouverte à la diversité a bien circulé, et aujourd'hui le livre est visible sur son site web et les recruteurs peuvent l'utiliser pour convaincre une candidate.

 

 

Pour engager la transformation, que faut-il travailler en premier : la conversation ou la confiance ?

 

En général, dans les entreprises qui sont passées de la communication traditionnelle à des modalités davantage conversationnelles, les dirigeants, voire le dirigeant, ont su créer un environnement favorable. L'impulsion doit venir du sommet. L'objectif final est de stimuler la communication du terrain vers le haut, et rien ne peut se faire sans des signaux forts de la direction. La clef n'est pas dans le leadership mais dans la mise en place, par la direction, d'un climat de confiance.

 

 

Toutes les entreprises ont-elles un réel intérêt à instaurer un régime de conversation organisationnelle ?

 

Je voudrais replacer la question de la conversation dans un point de vue plus large. De plus en plus d'entreprises s'engagent dans cette voie, parfois difficile, mais cruciale. Dans le contexte économique actuel, il est vital de s'assurer l'engagement des salariés, au-delà de leur simple présence et de leur capacité à faire leur job selon les directives du management. C'est la fin du top down, les entreprises doivent convaincre leurs collaborateurs qu'ils peuvent contribuer et participer aux idées fortes qui gouvernent l'action, qu'ils en sont aussi responsables. L'enjeu, c'est la fluidité de la remontée d'informations du terrain, notamment de ceux qui sont en contact avec les clients, vers la direction.

 

La culture anglo-saxonne comme les cultures scandinaves ont davantage le gène de la conversation dans leur ADN. Mais nous avons des exemples en Asie, en Inde. La Chine, elle, se place clairement en dehors du mouvement.

 

Les barrières culturelles restent significatives encore aujourd'hui dans le management, exception faite peut-être du secteur high-tech, car ces sociétés ont une organisation moins traditionnelle, plus encline à ce type de communication. Mais plus l'économie évolue, et plus nombreuses seront les entreprises à travers le monde qui, pour maintenir leur niveau de performance, vont s'ouvrir à la conversation organisationnelle.

 

Propos recueillis par Valérie Decroix

 

L'interviewé : Michael Slind Senior editor de la Stanford Social Innovation Review et co-auteur, avec Boris Groysberg de Talk, Inc. : How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012). Auteur et éditeur.

 

 

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