“Brandtainment” : de Jamel à Loris Giuliano, Burger King et Buzzman nous donnent la recette de leurs récents succès
Après plus d’une décennie de campagnes aussi surprenantes qu’impertinentes, Burger King et Buzzman continuent de jouer la carte de l’entertainment pour se distinguer sur un marché de plus en plus concurrentiel et dans un paysage publicitaire saturé. Et si finalement, la recette à la fragmentation, c’était une bonne vanne ?
Entre “BK” et son agence, la mayonnaise a pris, c’est le moins que l’on puisse dire. Indissociable du succès de l’enseigne dans l’Hexagone, l’agence a su trouver en son client un partenaire de crime idéal pour réaliser tous leurs délires.
Une stratégie déconnante, mais pas tant dès qu’il s’agit de faire face aux enjeux de la fragmentation des audiences et de la multiplication des canaux.
Après les succès de la campagne King Tortillas – qui met en scène Jamel Debbouze et à en partie permis à la marque d’écouler 1,5 million de tortillas – et celui du sponsoring de Bercy organisé par Loris Giuliano et Pierre Niney, on revient sur cette collaboration et les ingrédients de son succès avec Julien Levilain, CEO de Buzzman, et Grégoire Champetier, CMO de l’enseigne depuis l’été 2025.
INfluencia : Burger King et Buzzman sont associés depuis le retour de l’enseigne en France il y a plus de 13 ans. Qu’est-ce qui fait la particularité de Burger King en tant que marque, et quels sont ses enjeux sur le marché français ?
Julien Levilain : En France, l’ADN de Burger King est unique. C’est lié en partie au fait qu’elle est arrivée tard sur le marché et y était très attendue, d’où une certaine « hype » dès le lancement, assez inédite par rapport à d’autres marchés où sa présence de longue date l’avait commodisée.
L’autre point particulier est qu’elle bénéficie en France du formidable travail qu’a réalisé McDonald’s pour valoriser le marché du burger, avec des produits de qualité qui tirent le prix des menus vers le haut et offrent l’opportunité à Burger King de travailler différemment que sur d’autres marchés plus tirés par la promo.
Enfin, et cela est valable pour « BK » au global, c’est une marque qui a confiance en elle. En France aussi, Burger King est un challenger face aux 1500 restaurants de McDonald’s. Mais c’est un challenger qui a la certitude qu’il n’allait pas le rester : il s’est toujours vu plus gros que le bœuf !
Et cela se traduit par une forme de générosité, que l’on retrouve autant dans les produits que dans la manière de la retranscrire en communication, de la signature sonore « mmmmmh Burger King », à cette volonté récurrente de créer la surprise.
Nous avons un sens du contre-pied inné, et la capacité à sortir des règles que les autres s’imposent. Y compris dans le marketing ! Ce qui est bien pratique pour un challenger qui dispose de moins de budget, mais pour qui l’enjeu est d’être vu, dans un environnement où la publicité est devenue plus consensuelle qu’avant.
Le dernier exemple en date est bien sûr notre publicité avec Jamel… Certains ont même pensé que nous nous moquions du handicap, et que nous avions pris Jamel par surprise ! Ce qui n’est bien sûr pas le cas…
Tout l’enjeu est de réussir à garder cette fraîcheur et cette capacité à être aussi singuliers qu’inattendus.
Grégoire Champetier : Julien a déjà tout dit ! McDonald’s est un leader imposant sur le marché, mais c’est aussi une marque devenue très institutionnelle et consensuelle. C’est ce qui lui a permis de développer le secteur sur un marché français où beaucoup pensaient que c’était perdu d’avance.
Il fallait une marque véritablement disruptive, décalée et impertinente pour arriver enfin à concurrencer McDonald’s et à lui contester son leadership. Nous sommes en concurrence directe sur 800 restaurants, et très souvent, nous sommes passés devant en matière de part de marché sur ces zones.
Et bien qu’on soit plus petits à l’échelle du pays, Burger King a rejoint en avril le niveau de préférence de marque de McDonald’s. On était à 17% en 2017, et nous sommes désormais à 31%, alors que McDonald’s est passé de 68 à 31% !
Nous avons ainsi développé une vraie communauté de fans, avec près de 4 millions de consommateurs réguliers qui font entre 40 et 45% de nos ventes, et un noyau dur d’1,5 million de fidèles qui font un tiers de notre chiffre d’affaires.
Le ton de la marque et le dynamisme de notre réseau de franchisés participent à notre singularité, mais il faut aussi évoquer le goût Burger King, qui est de plus en plus reconnu.
On voit tout l’intérêt de notre culture du produit : comme dans nos actions de communication, nous avons toujours la volonté d’innover et de prendre des risques dans l’exécution pour nous démarquer des concurrents. Comme le disait Julien, c’est lié à la plus grande flexibilité que nous avons en France sur le prix, ce qui nous permet de développer des produits plus généreux, mais aussi des campagnes plus créatives.
Et j’ai le sentiment que c’est ce qui est désormais attendu : une proposition alimentaire de qualité, et un état d’esprit de marque, qui transparaît partout, de nos campagnes aux messages inscrits sur nos sacs de vente à emporter. C’est ce qui nous permet de poursuivre notre croissance, avec l’ouverture d’une soixantaine de restaurants par an.
C’est le fait que la restauration rapide ne se prenait pas au sérieux qui a permis au secteur de se développer dans le pays de la gastronomie.
IN : Ce ton de communication, c’est ce qui vous permet de fidéliser, malgré le contexte économique et l’arrivée sur le marché de nouvelles propositions alimentaires, symbolisées par la mode du « crousty », qui dispose elle aussi d’une belle « hype » sur les réseaux ?
Grégoire Champetier : Quand j’étais chez McDonald’s, (entre 2001 et 2008, Grégoire Champetier était CMO puis SVP Marketing de McDonald’s France, ndlr) le burger faisait face à un enjeu de légitimité, et nous devions lutter contre tout : on nous reprochait l’américanisation, la junk food, etc. Pendant longtemps, l’offre alimentaire a été au cœur de ce combat. Mais je pense que c’est le fait que la restauration rapide ne se prenait pas au sérieux qui a permis au secteur de se développer dans le pays de la gastronomie.
Aujourd’hui, l’enjeu de l’accessibilité de l’offre est bien sûr primordial. Nous n’y répondons pas par une approche « everyday low price », mais par une approche « everyday good deal », qui associe la valeur, avec un produit généreux et la ludicité : c’est une approche au cœur des opérations Burger Mystère et Drive Roulette par exemple.
Cette approche est fondatrice pour Burger King en France : la restauration, c’est un sujet sérieux, et nous l’abordons sérieusement. Mais notre forme de restauration doit se faire avec une approche déconnante. Une forme de compulsion assumée, qui, si elle reste décalée par rapport à ce qu’est la culture alimentaire française, restera influente.
Au travers de notre département Consumer Insights, nous savons que notre business est en grande partie tiré par la consommation d’un cœur de cible âgé de 25 à 50 ans, fidèle et qui aime nos classiques. Mais il faut préparer le futur et toucher les nouvelles générations qui sont beaucoup plus infidèles ! Elles demandent de la nouveauté, de l’innovation, de l’entertainment, et cela très régulièrement.
Dans une période anxiogène, une marque qui arrive à divertir et amuser se distingue. Ce que l’on vend, c’est de la légèreté, de la compulsion, du plaisir.
Bien sûr, le contexte économique pèse, et nous faisons face à une crise du pouvoir d’achat renforcée par la situation internationale. Mais il faut aussi se dire que le marché du burger arrive peut-être à saturation, après des croissances très fortes ces quinze dernières années.
Les quatre grands acteurs du marché sont très présents en publicité, et quand on voit de plus en plus de similarités entre les offres, seul le ton permet de se distinguer. C’est valable sur des opérations comme avec Loris, mais c’est aussi le cas sur nos prises de parole “value” comme le Poulet du dimanche ou nos offres à 4, 5 et 6 euros.
La base d’une bonne stratégie de communication : elle est difficilement réplicable indépendamment des gens.
IN : Julien, comment cela se traduit-il dans votre façon de travailler pour Burger King, et notamment au travers des campagnes comme celle mettant en scène Jamel, ou encore les initiatives comme votre partenariat avec Loris Giuliano et Pierre Niney sur leur Bercy ?
Julien Levilain : Le développement des nouveaux acteurs liés à la tendance « crousty » challenge les marques, notamment auprès des plus jeunes, mais a la vertu de rehausser la perception qualitative des produits de Burger King.
Mais il est certain qu’il faut continuer à parler aux plus jeunes pour préparer l’avenir. Depuis le départ, nous pensons que le fast food, c’est un peu l’entertainment de la food. Comme le dit Grégoire, il ne faut pas se prendre au sérieux.
Mais dans notre manière de travailler, cela ne se traduit pas par une plateforme de marque que nous pourrions facilement résumer, ou une charte qu’il suffit de respecter. C’est plutôt une vision très claire et très partagée de ce qu’est la personnalité de la marque.
C’est ce qui rend Burger King moderne : une certaine plasticité qui la rend adaptable selon les sujets abordés, tout en restant cohérente avec sa personnalité, son humour et son approche décalée.
Plus elle s’installe dans le temps, et plus elle nous permet de préserver l’essence même de ce que doit être la publicité : susciter l’intérêt et surprendre, pour qu’on en vienne à oublier que c’est de la pub.
Et cette personnalité, elle s’incarne au travers des personnes qui la font vivre. Depuis le début, ce sont les mêmes 4 ou 5 personnes au sein de l’agence qui suivent Burger King et qui ont dessiné cette personnalité avec les équipes de l’enseigne.
On se connaît de manière intuitive, et on sait rapidement ce qui est Burger King et ce qui ne l’est pas. Quand on propose cette campagne à Jamel, on sait qu’on est exactement là où l’on a envie d’être.
Grégoire Champetier : De même, la collaboration avec Loris s’inscrit exactement dans cette approche : on nous approche, on l’aide à financer Bercy et on se dit, « tiens, inventons un burger en direct avec 15 000 personnes ».
Nous n’avons pas hésité dix minutes à partir du moment où l’opportunité s’est présentée, car nous savons ce qui correspond ou non à la marque.
J’ai connu beaucoup d’annonceurs où tout était très codifié. Nous serions bien incapables de produire le moindre document stratégique. Avec Buzzman, c’est organique.
Julien Levilain : Très souvent, les grosses organisations s’assurent, au travers des règles, des chartes et des guidelines, que rien ne dépend totalement des gens qui sont derrière et que ces derniers puissent être interchangeables plutôt qu’indispensables.
Avec Burger King, ce n’est pas le cas. La connexion dépend largement des gens qui l’alimentent des deux côtés de la barrière. C’est une prise de risque acceptée, car elle fonctionne. Je pense même que c’est la base d’une bonne stratégie de communication : elle est difficilement réplicable indépendamment des gens.
Nous sommes capables de prendre des décisions stratégiques en moins de trente minutes sur une boucle WhatsApp, car nous avons une connaissance intime des enjeux. Pas besoin de respecter le cadre hiérarchique, ou de débattre pendant des heures pour savoir si ce que nous faisons va dans la bonne direction.
Nous sommes dans une gestion média de la préférence, et non plus du GRP.
IN : Cette façon de fonctionner, cette plasticité mais aussi cette « impertinence » de la marque sont des atouts, alors qu’il faut aujourd’hui toucher des audiences fragmentées entre un nombre croissant de canaux à un rythme de plus en plus important ?
C’est pour cela que nous nous imposons un rythme de parole aussi effréné pour ne jamais passer sous les radars. Tous les quinze jours, nous prenons la parole pour lancer une nouvelle recette, une opération commerciale ou une collaboration.
De ce point de vue, la capacité de nos actions à être virales et à rayonner auprès de nos cibles est fondamentale. Nous ne pouvons pas avoir la même puissance en télévision sur nos 42 prises de parole annuelles, mais nous avons l’obligation d’émerger constamment, car dès que nous ne sommes pas dans la lumière, nous risquons de perdre du terrain.
Certaines prises de parole ne sont initiées que sur les réseaux sociaux, où notre tonalité et l’originalité de nos communications nous permettent de nous assurer une certaine viralité, et in fine de toucher des audiences comparables à ce que nous pouvons toucher en télévision.
Loris, c’est 4,5 millions de followers en social media, et un reach qui peut atteindre 15 millions de personnes. J’en sais quelque chose, car la vidéo nous montrant sur scène a eu une portée exceptionnelle.
De même,ce qu’a fait Jamel sur les réseaux sociaux en amplification de la campagne TV est aussi considérable si l’on raisonne par rapport au GRP. De ce point de vue, quand on met en place une stratégie média, le GRP n’est plus significatif : je pense qu’il est absolument impossible d’émerger autrement qu’en créant la surprise via l’humour et le décalage.
Nous sommes dans une gestion média de la préférence, et non plus du GRP. On investit plus dès lors qu’on sait que l’on soutient une idée qui va être virale et qui va déborder d’un canal à un autre. C’est d’autant plus simple que l’on peut aussi se reposer sur notre owned media, avec ces 4 millions de fidèles que nous pouvons activer via le CRM lors du lancement d’une opération.
C’est énorme, et cela fait que la télévision n’est plus un passage obligé, même si elle reste idéale pour faire du mass market et recruter des clients sur certains produits. De son côté, la qualité du média en France fait de l’affichage un média de statut. Et enfin, ce qui mobilise vraiment nos consommateurs, c’est le social. Mais cette orchestration est susceptible d’évoluer d’une activation sur l’autre.
Il y a encore un an et demi, on avait une certaine résonance sur quatre ou cinq semaines après un lancement. Aujourd’hui, on voit que cela retombe après deux semaines, trois semaines au mieux.
IN : Comment éclairez-vous ces choix ?
Grégoire Champetier : On analyse énormément nos chiffres, et nous sommes donc très attentifs aux résultats de cette “liquidité” de nos actions de communication entre les différents canaux afin de définir ce qui fonctionne selon la prise de parole et être capables de faire évoluer notre mix au gré de nos quarante opérations par an.
Aujourd’hui, le contexte économique est plus tendu, et on observe que le rythme auquel il faut communiquer s’intensifie : quand on lance un produit, on met beaucoup d’impact pour avoir un reach et un taux de couverture importants.
Il y a encore un an et demi, on avait une certaine résonance sur quatre ou cinq semaines après un lancement. Aujourd’hui, on voit que cela retombe après deux semaines, trois semaines au mieux. D’où la nécessité d’intensifier le rythme de prise de parole et d’alterner les médias activés, d’autant plus pour parler à nos différentes cibles que j’évoquais plus tôt et qui nécessitent, pour les plus jeunes, un entertainment permanent.
L’enjeu de parler à toutes ces cibles assez polarisées nous permet d’équilibrer nos actions de communication. Et cela va aussi dans le bon sens par rapport à une problématique que nous sommes en train de résoudre : notre rapport à la famille.
Auprès des enfants, McDonald’s est imbattable avec le Happy Meal. Pour nous distinguer, nous faisons de plus en plus d’opérations transgénérationnelles, en parlant de la même manière aux parents. Nous préparons une opération à destination des “Boomers”, avec des licences phares des années 80 et 90… L’idée est d’inverser le schéma “pester power”, où l’enfant est le driver de la visite.
De temps en temps, une bonne blague, c’est une bonne pub. Surtout quand on doit en faire 80 par an.
Julien Levilain : De mon côté, c’est assez bête, mais ce qui nous guide, c’est de faire des choses marrantes. Quand on est une marque drôle, c’est normal, mais ce n’est pas si simple d’être drôle, notamment à une époque où il y a de moins en moins de choses rigolotes en publicité.
Je ne veux pas faire le vieux con, car en l’occurrence je ne suis pas si vieux, mais nous avons à cœur de continuer à ne pas nous prendre au sérieux. La raison est simple : de temps en temps, une bonne blague, c’est une bonne pub. Surtout quand on doit en faire 80 par an.
