20 mars 2016

Temps de lecture : 3 min

Ubérisation de l’offre : quelles réponses marketing pour reprendre la main ?

Phénomène massif et incontournable, l'émergence de nouveaux acteurs allant de l'économie collaborative jusqu'aux business models agressifs de l'ubérisation bouleverse profondément les marchés sur lesquels ils se développent et remet en cause les offreurs traditionnels dans toutes leurs dimensions capitalistiques, relationnelles mais aussi marketing.

Phénomène massif et incontournable, l’émergence de nouveaux acteurs allant de l’économie collaborative jusqu’aux business models agressifs de l’ubérisation bouleverse profondément les marchés sur lesquels ils se développent et remet en cause les offreurs traditionnels dans toutes leurs dimensions capitalistiques, relationnelles mais aussi marketing.

Face aux difficultés de régulation par la réglementation et au caractère durable de ces bouleversements, quels sont les leviers et opportunités pour concevoir de nouvelles approches marketing offensives, et pas seulement défensives ? Sur le papier, la recette paraît simple : utilisation des technologies numériques pour digitaliser les process, faciliter les échanges et l’accès au service centré sur la satisfaction client, prix « libérés » du poids des intermédiations, mutualisation des outils, agilité de la présence dans la sphère numérique…

On peut parler en fait d’une vraie « destruction créatrice de valeur » réussie… pour le consommateur, mais pas pour tout le monde, tant l’ubérisation vient bousculer des écosystèmes qui peinent à s’adapter à ces nouveaux paradigmes. Pour penser les réponses à développer par les acteurs traditionnels, il est utile de se pencher sur la perception de l’ubérisation du point de vue du consommateur.

Un rééquilibrage au profit du consommateur

Conséquence logique du développement accéléré des stratégies multicanales, l’ubérisation témoigne d’abord d’une volonté de remise en cause de l’accès traditionnel au service par le consommateur, en réaction notamment aux tentatives « d’enfermement » du client dans des écosystèmes verrouillés. Cette facilitation passe par une intermédiation simplifiée à l’extrême et une promesse d’instantanéité, donnant au consommateur une plus grande maîtrise de ses choix (« où je veux, comme je veux, quand je veux »).

Au-delà de cette problématique d’accès, l’ubérisation est portée par une forte demande d’un partage plus équitable de la valeur ajoutée entre offreur et consommateur. Face à des acteurs traditionnels qui peinent, dans les faits, à récompenser la fidélité à la hauteur de l’engagement perçu du consommateur, ce dernier est naturellement ouvert à des propositions alternatives, disruptives, misant sur la fidélisation par l’excellence du service et le bénéfice client immédiat, plutôt que par une hypothétique récompense, souvent décevante.

En lien avec cette exigence de partage de la valeur ajoutée, le consommateur cherche de plus en plus une reconnaissance du « rendement économique » de chaînes de valeur digitalisées et/ou raccourcies et de la réduction de la couche « servicielle » dans les relations avec les offreurs : face au développement tous azimuts du libre-service et de la déshumanisation des interactions (transactions bancaires, passage en caisse…), le consommateur est légitimement en droit de se demander ce qu’il gagne en compensation de ces renoncements. La première réponse étant une attente de vérité des prix. Enfin, l’appétence pour des modèles de consommation décentralisés peut être vue comme l’avatar ultime et l’aboutissement logique du marketing one to one et de la microsegmentation de l’offre : un passage du « produit qui m’est destiné » à « je m’approprie/deviens mon propre produit ».

Un travail de fond… à mener rapidement

Face à ces enjeux, nous voyons a minima des leviers pour accompagner activement cette évolution de fond :

– fidéliser par l’affectif et la connivence avec des clients non pas « ambassadeurs », mais « co-producteurs » de la marque, en renforçant notamment le story telling de marque et une histoire commune, construite dans la durée, parfois dès le partage d’innovation

– relever le défi et développer une réponse produit spécifique, assumée et destinée à vivre en parallèle de l’offre traditionnelle, tout en occupant le terrain face aux nouveaux entrants nés de l’uberisation : une gamme, voire une marque nouvelle, porteuse d’un nouveau deal gagnant / gagnant revendiqué

– surenchérir dans les atouts de l’offre traditionnelle : surbranding de la marque sur des composantes-clefs de son positionnement (excellence, qualité, service…), développement du service au client et du coaching…

– repenser et remettre l’innovation au cœur de la réflexion marketing, en partant systématiquement du besoin et de l’expérience client et en les confrontant à l’ambition de l’entreprise sur son marché

Autant de pistes de travail qui doivent avoir pour objectif de reconquérir des territoires qui semblaient perdus ou en passe de l’être et de reprendre la main, de façon offensive et non pas défensive, face à de nouveaux acteurs agiles et décomplexés. Enfin, il nous semble que ces ambitions renouvelées supposent un fort engagement du management sur au moins deux points : une culture d’entreprise repensée, et un écosystème inédit de l’entreprise autour de nouveaux centres de gravité.

Charbonnier Julien

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