ILLUSTRATIONS de
Roxane lumeret
Du média traditionnel
au média avant-gardiste
Par
Benjamin Adler
Dans leur quête de nouveaux modèles économiques, les médias traditionnels doivent se réinventer. Aux États-Unis, que la France observe avec attention, les armes de transition sont encore presque toutes expérimentales, mais le New York Times montre déjà le chemin à suivre.
















« Le Paywall : seule stratégie qui garantisse des revenus »































Un nouveau modèle va émerger, où la publicité et la diffusion payante seront équivalentes















Le New York Times et le Boston Globe, pépinières de start-ups































L’analyse de données, un modèle prometteur
Dans l’avènement de l’ère du digital, du Twitter News Network et du journalisme citoyen, les médias traditionnels ont perdu les repères et certitudes de leur quotidien obsolète. Le triptyque vision-innovation-technologie constitue leur meilleure arme. Mais encore faut-il dresser le juste diagnostic au préalable.

« La presse a cru qu’il suffirait d’accroître son public et la masse critique de son audience pour faire redémarrer la pub et regonfler ses revenus. C’est faux. Attendre que l’économie reparte pour que redécollent les tirages est une autre erreur : le papier ne retrouvera jamais son heure de gloire, explique Raju Narisetti, Senior Vice President de News Corp. Ceux qui ne parviennent pas à adapter leurs coûts et à réagir aux nouveaux flots de revenus vont souffrir. »

Cette transition forcée se fait déjà dans la douleur. Selon une étude du Pew Research Center, les rédactions se sont séparées de 30% de leurs effectifs depuis 2000 aux États-Unis. Le secteur de l’information emploie désormais outre-Atlantique moins de 40 000 personnes, le chiffre le plus bas depuis 1978. Si la diffusion se stabilise, les recettes publicitaires sur le digital ne progressent elles que de 3%.

« En 2012, pour 16 dollars de publicité investie sur le papier, seulement un dollar de recette était gagné sur le numérique. C'est encore pire que le ratio de 10 à 1 observé en 2011 », souligne le Pew. La faute à qui ? Pas uniquement à Google et Facebook, qui vampirisent le bond des recettes pubs sur les supports mobiles.


Le Paywall, une stratégie défensive

Traditionnellement, les recettes de la presse écrite américaine provenaient à 80 % de la publicité et pour 20 %, des abonnements et ventes au numéro. Mais « à l'avenir, un nouveau modèle va émerger, où la publicité et la diffusion payante seront en gros équivalentes, avec une troisième source de revenus qui ne serait pas liée directement au produit d'information », conclut le rapport du Pew. « Les technologies émergentes changent la donne et jusque-là, notre industrie a peiné pour les scinder avec les besoins d’un lectorat devenu plus volage », assène Raju Narisetti.

Dans cette course vers le futur, le New York Times joue les lièvres. Si le quotidien a récemment annoncé des recettes de diffusion désormais supérieures à ses revenus publicitaires, c’est en grande partie grâce au succès de son Paywall, ou tarification payante. Mise en place en 2011, la nouveauté a fait jurisprudence et constitue aujourd’hui un modèle pour toute la presse américaine.

Catherine Chute, qui a officié comme directrice du développement au New York Times, est bien placée pour décrypter l’innovation référentielle : « Le Paywall est né d’un constat : de plus en plus de lecteurs consommaient le contenu du journal sur des supports digitaux. Le mettre en place était une nécessité, une réaction de bon sens. » Pour cette consultante média et instructrice à Harvard, « le Paywall est une stratégie défensive, mais c’est aujourd’hui la seule qui garantisse des revenus. » Sous entendu, les autres embryons de modèles économiques sont encore « quasi expérimentaux ».


Vers du e-commerce intégré au contenu ?

Ce monopole de ROI se constate dans les chiffres : d’après une récente étude de l’Alliance for Audited Media, 48% des journaux et plus de 20% des magazines ont installé des Paywalls sur leurs sites Web, alors que 44% des publications qui s’y refusent encore envisagent de franchir le pas en 2013. C’est le cas du Washington Post à l’été prochain. En demandant au lecteur de payer son contenu Premium une fois épuisé son quota de gratuité, le New York Times a ainsi inspiré le marché.

De même, quand le quotidien de la Big Apple scelle un partevnariat avec Starbucks pour offrir à ses clients 15 articles gratuits à lire avec leur café, il innove encore.

Autre parangon, le Wall Street Journal veut suivre. « Nous jouons sur les deux tableaux : d’un côté le contenu réservé aux abonnés Premium sur notre site, de l’autre des vitrines gratuites comme Marketwatch.com et Smartmoney.com. Il s’agit à terme d’offrir notre contenu partout et tout le temps à ceux qui payent pour », confesse Raju Narisetti.

Pour répondre à la stratégie « Everywhere » de son concurrent - désormais accessible sur Flipboard pour ses abonnés – le WSJ propose « Journal Everywhere », avec son contenu payant sur Pulse, agrégateur concurrent de… Flipboard. « L’agrégation constitue très certainement une innovation prometteuse pour l’avenir », confirme Catherine Chute, en évoquant ces mariages.

Le succès du Huffington Post a achevé de convaincre tous les sceptiques et, dans un contexte d’une profusion historique de l’information, la consommation segmentée et à la carte est courtisée par les lecteurs… et les annonceurs. « Il est très intéressant de constater que certains sites de médias commencent même à explorer l’e-commerce intégré dans le contenu », révèle Catherine Chute.


Les start-ups comme voisines de palier

En pleine crise, innover c’est aussi mutualiser et vendre son savoir-faire. Jay Rosen, professeur de journalisme à la New York University estime que « si la technologie permet à chacun d’être journaliste, tout le monde n’a pas l’expertise pour satisfaire une audience. Et les médias peuvent en tirer profit. » Comment ? En devenant aussi une agence digitale, qui en parallèle de la rédaction et opérant séparément, fournit des services de consulting et de conseil à des PME locales.

Le nouveau programme « Time Space » du New York Times conforte ce rôle d’agence. Il permettra à des entreprises de médias naissantes de partager les bureaux du journal pendant quatre mois. La direction évoque « un bénéfice mutuel » et vante les mérites de l’émulation et de la découverte. « Cela permet d’être exposé à la jeunesse, la créativité et de s’approprier la stimulation de l’innovation », confirme Catherine Chut.

Pour le New York Times, très engagé dans le R&D digital, Time Space  s’inscrit dans la continuité de l’Insight Lab, passerelle de crowdsourcing, et de Beta620, plate-forme collaborative ouverte en 2011 et dédiée aux projets innovants. Autre pépinière de start-ups, « Beta Boston » du Boston Globe permet d’attirer le public dans ses locaux grâce aux animations des nouveaux venus, dont une radio en ligne. En contrepartie d’un loyer gratuit, une start-up comme TapWalk propose aussi des applications mobiles utilisées par la rédaction ou la régie.

Ces outils technologiques, les médias traditionnels leur font la cour. Que ce soit pour tirer profit de « l’analyse de données, qui pour moi est l’innovation la plus encourageante car elle offre une chance historique de repenser la conception du journalisme », dixit Catherine Chut ; ou pour maximiser ce que le landerneau nomme déjà le long-tail repurposing  : la réutilisation, le repackaging et la revente de contenu déjà publié sous différents formats. « Le modèle économique n’est pas encore présent mais dans les deux cas, si le lecteur mord, ce sera gagné », prédit Catherine Chut. La nouvelle ère ne se fera pas sans lui.
benjamin adler
Correspondant US

Le secteur de l'information emploie désormais outre-Atlantique moins de 40 000 personnes, le chiffre le plus bas depuis 1978
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