AccueilPAROLE DE RéSISTANCELA GESTION DE L’EXPéRIENCE OU COMMENT PRéPARER L’AVENIR EN PéRIODE D’INCERTITUDE

La gestion de l’expérience ou comment préparer l’avenir en période d’incertitude


Publié le 12/06/2020

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La crise sanitaire a affecté de nombreuses entreprises et notamment leurs programmes de gestion de l’expérience. Pourtant l’écoute client et collaborateur n’a jamais été aussi cruciale. C’est même un atout clé pour développer la résilience et s’adapter à ce que l’on pourrait qualifier de « nouvelle normalité ».


 

L’heure n’est plus aux métriques de la “recommandation”, les professionnels de l’expérience doivent adapter leurs pratiques au plus vite en veillant à respecter trois étapes fondamentales.

 

 

Se reconnecter avec son écosystème et faire un état de la situation

 

Pour les entreprises, la première étape est celle de la reconnexion et du diagnostic. Dans le cadre de la sortie du confinement, les acteurs économiques doivent d’abord s’attacher à comprendre les impacts de la crise sur leur écosystème. Quel est l’état de mon portefeuille clients ? Quels fournisseurs ont été fragilisés ? Vais-je devoir ajuster mes prix ? Quel est l’état d’esprit de mes collaborateurs ? Pour répondre à ces questions, le plus simple est encore d’interroger toutes ses parties prenantes. Plusieurs options sont possibles : soit une sollicitation fréquente (une fois par semaine) et très directe (« Comment allez-vous ? » « Quelles sont vos priorités ? » « En quoi puis-je vous aider ? »), soit des enquêtes plus espacées et fouillées (une fois par mois) sur des sujets spécifiques.

 

 

Optimisation des coûts de service et maintien d’un niveau adéquat de valeur perçue

 

Après l’étape du diagnostic vient celle de l’adaptation des coûts de services. En effet, les trésoreries ont été mises à mal durant la crise, en dépit des dispositifs d’aide organisés par le gouvernement et soutenus par les banques. Dans ces conditions, réduire les coûts se révèle plus que jamais un impératif. La première source d’économie, rapide à mettre en œuvre, pourrait consister à rationaliser les systèmes d’écoute et les coûts externes liés aux études qui se démultiplient dans les organisations traditionnellement organisées en silos. La technologie permet aujourd’hui de collecter sur de multiples canaux et de traiter un grand nombre d’informations, tout en s’adaptant aux exigences et besoins métier de chacun. Il y a dans cette approche un grand potentiel d’optimisation, notamment dans les grands groupes. Une autre source d’économie, plus conséquente sans doute, consisterait à réduire ses coûts de revient de service. Pour cela, l’entreprise doit se poser deux questions essentielles. Premièrement, à quel niveau de ma chaîne logistique et dans quelle mesure puis-je réduire ces coûts ? Et, deuxièmement, quel en sera l’impact sur mes clients ? Autrement dit, la question centrale de l’expérience est désormais liée à la « valeur » perçue du produit ou du service. Il apparaît donc nécessaire de passer d’une expérience client gérée au travers du NPS (indice mesurant la fidélité des collaborateurs, des clients…) et de la « recommandation » (« recommanderiez-vous mon entreprise à un membre de votre famille, à un ami ou à un de vos collaborateurs ? ») à une expérience pilotée par la « valeur » (« quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis du rapport qualité-prix ?»). Les réponses apportées permettront d’ajuster en continu le rapport entre la réduction des coûts et la valeur délivrée. Un bon niveau de valeur perçue offrira forcément plus de latitude pour diminuer les coûts.

 

 

Adapter sa chaîne de valeur pour transformer ses parcours clients et collaborateurs

 

La dernière étape porte logiquement sur la refonte de l’offre et des parcours clients. Celle-ci s’appuie à la fois sur le diagnostic réalisé lors de la première étape et sur les hypothèses de réduction des coûts étudiées lors de la seconde. Quelles sont les expériences à transformer en priorité ? Dois-je m’appuyer encore plus sur les canaux digitaux ? Faut-il créer des systèmes de distribution hybrides ? Comment devrais-je adapter mes parcours clients en fonction des nouvelles attentes de mes segments ? Comment ajuster mes programmes d’expériences collaborateurs, notamment ceux qui sont en première ligne (les préparateurs de commandes, les transporteurs, les livreurs, les caissières, etc.) ?... Voici quelques-unes des questions à étudier à ce stade. Encore une fois, l’écoute des clients et collaborateurs reste le meilleur levier pour aider le dirigeant à prendre ses décisions, à prioriser ses actions et à engager ses équipes. De là à dire que la « gestion de l’Expérience » est un atout fort pour faciliter la traversée et la sortie de la crise, il n’y a qu’un pas, qu’il est tentant de franchir. En effet, plus que jamais, écouter l’ensemble de ses parties prenantes et analyser leurs retours est indispensable pour avancer dans le bon sens. Partager la connaissance issue des données à tous les niveaux de l’organisation permettra à cette dernière de s’adapter, de s’aligner, de (re)créer et d’agir rapidement. Autrement dit, de mieux réinventer son avenir en période d’incertitude.

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