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L'indispensable mais difficile quête de l'innovation de rupture


Publié le 21/11/2018

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Le mot est à la mode, mais il sonne trop souvent comme une menace, on l’associe à un bouleversement brutal du confortable statu quo. Pourtant, l’innovation de rupture peut être une bonne chose, elle a permis d’améliorer notre vie quotidienne, au travers de la consommation de nouveaux biens et services, générateurs d’expériences plus riches, plus fluides et parfois même, davantage chargées de sens.

 

 

Qui souhaiterait vraiment aujourd’hui revenir aux téléphones mobiles d’il y a plus de 10 ans après avoir expérimenté l’iPhone ? Avez-vous repris un taxi depuis que vous avez découvert Uber et son ergonomie ? Toutes ces nouvelles habitudes ont été rendues possibles, parce que quelqu’un, quelque part, a choisi de briser l’harmonie et de changer le paradigme dominant.

 

Cependant, il est vrai que pour un « business leader », « la rupture » peut être vécue comme un challenge difficile, dans la mesure où de nouveaux produits et services innovants, ainsi que de nouveaux modèles économiques viennent remettre en question « l’establishment » des entreprises, à succès, d’aujourd’hui. En tant qu’observateurs privilégiés, nous constatons, tous les jours, à quel point les entreprises se précipitent, pour essayer d’innover de façon « rupturiste », en changeant d’organisation, en établissant un contact étroit avec des start-up, en mobilisant de nouvelles ressources, sans pour autant y réfléchir posément, ni en obtenir un impact positif significatif.

 

 

Pourquoi est-il si difficile de réussir son innovation de rupture ?

 

D'abord, parce que celle-ci vient contredire et remettre en question les conventions, les croyances, les perspectives, mais aussi les atouts, les processus et les structures, ou encore les facteurs-clés de succès, qui ont justement permis à l’entreprise ou à la marque de dominer son secteur et de créer de la valeur pour ses parties-prenantes. C’est un peu comme si le Comité International Olympique changeait les règlements la veille des jeux, sans prévenir les futurs participants !

 

Les règles du jeu évoluent en permanence, au fur et à mesure que le rythme de l’innovation de rupture s’accélère. Elles ont transformé parfois brutalement des champions de l’innovation, comme Nokia, Motorola et Kodak en « dinosaures ». De nouvelles règles, voire de nouveaux jeux et de nouveaux champions, Google, Amazon, Facebook, Uber, ont émergé, parfois d’une année à l’autre et dominent à leur tour. Qui seront les prochains? Coca-Cola et Pepsi, décriés sur les soft drinks ? Ben&Jerry’s détrôné par Halo Top aux USA ? Certains champions d’hier, comme IBM ou Apple ont réussi à survivre et rester compétitifs, en se réinventant radicalement et en continuant de le faire en permanence.

 

 

Une feuille de route en 3 étapes

 

Pour les entreprises soucieuses de s’adapter existe-t-il une approche plus structurée, plus efficace, permettant d’obtenir davantage d’impact ? Oui si l'on en croit une feuille de route qui a fait ses preuves au fil des années et qui permet d’organiser de façon agile, sûre et efficace, l’innovation de rupture et l’adaptation nécessaires de sa propre entreprise ou marque, à un environnement en perpétuelle évolution.

 

Elle est en 3 étapes. Mais ce cheminement pour réussir son innovation de rupture n’est pas linéaire, il faut plutôt envisager cette feuille de route, comme une exploration, permettant de repérer la voie la plus pertinente, pour l’entreprise ou la marque, au travers des nouveaux territoires ainsi découverts et cartographiés.

 

1/ Changer notre façon de penser


Cela paraît le point de départ évident, avant de partir dans l’inconnu, pourtant c’est l’étape la plus souvent oubliée. Utiliser le même cadre de référence qu’auparavant, pour regarder le monde, ne vous permettra pas de discerner, comprendre et exploiter ce qui a changé, pourrait changer ou devrait changer, dans votre environnement, ni ce que votre entreprise pourrait ou souhaiterait faire, dans ce nouveau contexte. C’est là, le changement de paradigme le plus difficile pour l’entreprise et ses dirigeants « changer de perspective », parce qu’il nécessite un effort conscient, contraire à la fois à notre intuition, notre expérience et notre expertise, pour y arriver.

Changer notre vision du monde qui nous entoure, remet, en effet, immédiatement en question, le rôle que nous y jouons, à la fois en tant qu’individus, mais également comme équipe dirigeante et comme entreprise. C’est comme abandonner volontairement le domaine du prévisible et du certain, pour celui, plus flou, du possible. Et pourtant, le changement de perspective est une des clés du succès pour toute démarche d’innovation, quelle qu’elle soit.

 

Une véritable vision pour l’entreprise ou la marque : changer notre façon de penser, c’est avant tout se projeter dans le futur avec une vision et une mission claire pour “changer le monde”. Ce sont ces 2 éléments qui permettent, à la fois, de découvrir de nouvelles opportunités de développement et de les « filtrer », pour ne retenir que celles, qui permettront de concrétiser la vision et réaliser la mission de l’entreprise ou de la marque.

 

Comme l’a conceptualisé de manière simple et inspirante Simon Sinek dans « Start with why », (commencer par le « pourquoi », la raison d’être et d’agir, pour un leader comme pour une entreprise ou une marque), les entreprises ont tendance à se précipiter pour définir ce qu’elles font « WHAT » et comment elles le font de façon compétitive et différente de leurs concurrents « HOW », au lieu de penser d’abord et devenir progressivement, de plus en plus claires, sur le pourquoi (et donc pour qui…) elles font les choses ! «WHY » ou « WHAT FOR ». Changer sa façon de penser », pour une entreprise ou une marque requiert au préalable d’avoir défini une véritable mission : quel rôle l’entreprise ou la marque souhaite-t-elle avoir pour inventer le futur et améliorer le quotidien des gens, de quels gens, en particulier, et avec quels ambition et résultat positif ultimes ?

 

2/ Changer notre façon de travailler


Cet aspect est également crucial pour 2 raisons : la première est inhérente au processus d’innovation. Si vous travaillez comme vous l’avez toujours fait, même avec des inputs différents, il y a peu de chance d’obtenir des résultats significativement différents de ceux que vous avez toujours obtenus, ce qui contredit l’objectif même. La 2ème est directement liée au changement de paradigme et à la conduite du changement dans l’organisation. C’est seulement lorsqu’ils travaillent en équipe, de façon différente, que les acteurs réalisent que le changement est à la fois nécessaire et actionnable. Il est désormais avéré, que conformément au modèle KUBA de conduite du changement : il faut d’abord « connaître » (Know), pour pouvoir « comprendre » (Understand), puis être « convaincu » (Believe), afin de et avant de pouvoir « agir » (Act) et réussir.

 

La configuration de l’équipe : pour le noyau dur de l’équipe « innovation de rupture », il faut rassembler, à la fois, des acteurs-clés de l’entreprise, ayant, d’une part, une crédibilité personnelle, selon le modèle de succès actuel de l’entreprise ou de la marque, mais aussi ayant fait la preuve d’une flexibilité intellectuelle et culturelle suffisante, pour apprécier de nouvelles façons de penser et de nouvelles opportunités, ainsi que des experts extérieurs, ayant un champ de connaissances large et décloisonné d’autres secteurs d’activité, d’autres écosystèmes et l’expérience de modèles alternatifs.

 

Sans l’aide d’experts extérieurs, il est quasiment impossible pour une entreprise ou une marque de changer suffisamment sa perspective et d’acquérir les compétences, qui lui manquent et pourraient se révéler cruciales, pour son futur. Sans des acteurs respectés de l’entreprise, il n’y a pas d’intérêt et d’appropriation internes, suffisants, pour mettre réellement en œuvre de nouvelles façons de penser et de travailler. Les pionniers du changement ne peuvent venir que de l’entreprise elle-même, à un niveau de compréhension des enjeux, de responsabilité, de crédibilité personnelle et de connaissance de l’entreprise, nécessairement élevé.

 

3/ Exécuter sans compromis

 

C’est à ce stade que se jouent souvent le succès ou l’échec de l’innovation de rupture, non pas au plan commercial, mais bien avant cela, dans la dynamique même de changement et d’appropriation par l’entreprise ou la marque, des innovations envisagées.

Pourquoi ? Au choix parce que l’innovation de rupture est un « voyage » dans un nouvel « espace-temps » qui a exploré de façon systématique un « ailleurs et demain » hypothétiques, pour la marque ou l’entreprise. Mais aussi car la phase d’exécution nécessite de revenir à « ici et maintenant », sans pour autant affaiblir l’intention représentée par les différentes propositions d’innovation. Il y a également matière à explorer et investiguer lors de cette phase car il n’y a jamais une seule manière d’exécuter un concept. Il faut aussi réintroduire le point de vue du consommateur ou de l’usager et pouvoir retravailler en conséquence, cela peut donc nécessiter des itérations à forte valeur ajoutée.

 

Il faut enfin gérer au mieux la tension inhérente à cette démarche entre la « pureté » du concept innovant d’origine et son rapport à la marque qui va le porter : comment la marque peut aider à installer l’innovation de rupture et dans l’autre sens, comment l’innovation de rupture fait bouger la marque et contribue à concrétiser sa mission de marque ? Pour cette ultime étape nous recommandons de surtout conserver l’équipe qui a co-construit l’innovation de rupture dès le début, afin de résoudre avec succès la double exigence d’un concept fort et innovant, seul à même de développer le business de façon significative et rapide et d’emmener la marque dans la direction souhaitée, en ligne avec sa mission. Dans le cas d’un pipeline de concepts identifiés, le cheminement stratégique de la marque d’un concept-jalon à l’autre doit être défini selon une séquence de lancement idéale, qui réduise les risques et garantisse au mieux la construction d’un business et d’une marque pérennes.

 

 

L'association indispensable Vision/Mission doit être claire

 

A ce stade, il apparait pour le management de l’innovation de rupture que, comme tout chantier d’innovation, cela requiert, à la fois, et de façon concomitante, un nouvel état d’esprit et un processus structuré, pour créer les conditions et la feuille de route, indispensables, pour qu’une équipe dédiée et équilibrée, d’acteurs-clés de l’entreprise et d’experts extérieurs, parvienne à exécuter parfaitement des concepts gagnants.

 

L’innovation de rupture est essentielle et a toujours permis le progrès humain. Ce qui est nouveau, c’est le rythme incroyable auquel des écosystèmes complexes (acteurs, marques, modèles économiques…) apparaissent et se reconfigurent, au fur et à mesure que de nouvelles technologies, mais aussi les valeurs essentielles et intemporelles, de la nature humaine, façonnent de nouvelles tendances et offrent des possibilités infinies, pour ceux, qui, grâce à la clarté de leur vision/mission, sauront les reconnaître et les exploiter.

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