VALUE FOR MONEY
Par Olivier Dauvers et Frank Rosenthal
QU’EST-CE QUI ACCROCHE LES SHOPPERS ? « LA PRÉFÉRENCE » BIEN SÛR. DANS LES INCONTOURNABLES DU COMMERCE DE DEMAIN (ÉD. DAUVERS), O. DAUVERS ET F. ROSENTHAL ONT SUIVI 25 PISTES ET ZOOMÉ SUR 250 CAS EN MAGASIN POUR TROUVER LE RACCOURCI VERS LE SUCCÈS… D’UN POINT DE VENTE. INDISPENSABLE. —
















LA VALUE FOR MONEY DE L’ENSEIGNE EST SA CAPACITÉ À PORTER UNE PROMESSE : « NOUS MÉRITONS VOS ACHATS »























































EN DÉPIT DE TOUTES LEURS DÉCLARATIONS, LES FRANÇAIS PENSENT D’ABORD… PRIX
























































EXCELLIUM EST PLUS CHER ?
SOIT, SI C’EST JUSTIFIÉ…
La value for money est une attente majeure des consommateurs en recherche incessante du prix justifié et qui visent à obtenir, pour un prix donné, le maximum de valeur. Les Américains parlent d’une « value for money product » comme d’un produit qui en donne plus pour son argent. La notion de comparaison entre produits, entre produits associés avec des prestations, entre services ou entre enseignes, rentre en compte dans la value for money.

Appliqué au commerce, ce concept marketing revient à dire : « Cette enseigne m’en donne-t-elle assez pour l’argent que je dépense chez elle ? » ou « cela vaut-il la peine de la fréquenter ? » Cette notion de value va bien au-delà de la traduction réductrice de rapport qualité/prix. La value for money d’une enseigne est donc dépendante de ses prix (composante évidemment déterminante), mais pas uniquement…


LES DÉTERMINANTS DE LA VALUE FOR MONEY D’UNE ENSEIGNE, D’UN MAGASIN

La value for money de l’enseigne est sa capacité à porter une promesse finalement assez simple : « we value your shopping », ou « nous méritons vos achats ». Et, de fait, chaque enseigne ou, mieux, chaque magasin peut auto-diagnostiquer sa value for money (au besoin en utilisant les services d’un client mystère pour évaluer l’expérience-client).

Dans tous les cas, l’essentiel n’est pas tant la réalité objective, mesurée, des prix, de l’offre, des produits ou de l’expérience client, mais bien la perception que le client en a. C’est en ce sens que le niveau de prix (bas, tel que généralement promis par les enseignes !) n’est pas une finalité, mais un moyen. Le moyen de nourrir l’image-prix, élément constitutif de la value for money.

Un point de vente peut simplement améliorer sa value for money en améliorant un ou plusieurs déterminants. Exemple : accroître la disponibilité des produits en baissant le taux de rupture – et même sans revoir aucun autre paramètre – revient ainsi mécaniquement à améliorer sa value for money. Naturellement, l’action en sera plus efficace si tant les prix (ou plus exactement l’image que le client s’en fait), l’offre que l’expérience client sont améliorés.


POURQUOI EST-CE IMPORTANT POUR DEMAIN ?

En une vingtaine d’années, la France (comme d’autres pays occidentaux) est passée d’une société de la consommation à une société de la frustration. La cause ? D’un côté, l’explosion de l’offre (développement de nouveaux marchés et accessibilité croissante des produits via le canal Web). De l’autre, une évolution plus modérée de la ressource disponible (le budget libérable par les ménages). Le scénario est évident : des sollicitations qui se développent et des moyens qui stagnent induisent nécessairement un sentiment de frustration. Donc la volonté d’optimiser ses arbitrages en maximisant la valeur pour chaque euro dépensé.

Le règne de la value for money ne fait finalement que débuter, et ce pour deux raisons apparemment contradictoires : le prix n’a jamais eu autant d’importance dans le commerce ; et… le prix seul compte pourtant beaucoup moins qu’avant.


LE PRIX N’A JAMAIS EU AUTANT D’IMPORTANCE DANS LE COMMERCE…

Vous n’en êtes pas convaincus ? Prenez le premier des marchés : l’alimentaire. Quelle est l’enseigne qui propose, objectivement, les prix les plus bas ? Laquelle dispose de la meilleure image-prix des hypers et supers ? Et, enfin, laquelle a vu sa part de marché progresser plus que les autres sur une période longue, par exemple les dix dernières années ? Leclerc. Tout sauf un simple concours de circonstances… Preuve que la compétitivité-prix peut se transformer en avantage commercial décisif. De la même manière, le repositionnement de Géant Casino est riche d’enseignements. En recul à surface comparable de 5 % à 10 % par an depuis plusieurs exercices, les hypers de Casino ont brutalement revu leur tarifaire au printemps 2013. En deux ans, l’indice de prix de l’enseigne est passé de plus de 105 à… 93,5 (vs 100 = moyenne nationale/Source Distri Prix). Conséquence, l’enseigne a enrayé la spirale de baisse de ses ventes et présente, désormais, des trimestres (légèrement) positifs.

Autre marché : le textile. La part des achats à prix cassés (soldes ou promotions) n’a jamais été aussi élevée. Nouvelle illustration – en dépit de toutes leurs déclarations – que les Français pensent d’abord… prix.


… MAIS SEUL, IL COMPTE BEAUCOUP MOINS QU’AVANT

Le prix est important, mais il doit être associé à la qualité, aux services, à un bon comportement social, à des actes prouvant la citoyenneté de l’entreprise, etc. Le prix règne, certes, mais il est presque toujours associé à d’autres critères d’achat pour déterminer la valeur de la proposition commerciale.

A contrario, le hard discount alimentaire, qui a toujours eu une excellente image-prix, mais des items d’image médiocres (hygiène, fraîcheur et qualité des produits, choix), est aujourd’hui en difficulté. Malgré un effet parc positif (+ 100 magasins de 2009 à 2014, non comprise l’évolution de la surface moyenne), tous les indicateurs sont au rouge : la part de marché qui régresse nettement, mais aussi la pénétration, le panier et le nombre d’articles qui plongent. Bref, c’est un vrai détournement de clientèle que subit le hard discount, alors que la crise économique et le niveau de chômage auraient dû être le terreau fertile de son développement.

Autre exemple sur le textile : Vêt’Affaires, probablement l’enseigne la plus compétitive en prix brut, est en grande difficulté. Les exercices se suivent et se soldent à chaque fois par un recul des ventes, sous le double effet d’une baisse du trafic et du panier. Explication : Vêt’Affaires a tout sacrifié au prix. Tant la conception et la qualité de ses produits que l’expérience en magasin.

En fait, le prix est tout à la fois indispensable et… insuffisant. Le commerce est plus que jamais confronté à un consommateur qui veut tout : des prix, des services, des attentions, une juste récompense de sa fidélité, une vraie relation client, des produits qui respectent l’environnement, etc. Face à cette quête d’idéal, dont le prix est le pilier, tout ce qui participe à la justification du prix permet de construire des avantages compétitifs en faisant émerger la value for money.


QUELS DÉFIS POUR LES ENSEIGNES ?




Travailler la réalité des prix
Si le travail de l’image-prix peut façonner une perception plus favorable de l’enseigne que la réalité de ses prix, attention à ne pas minimiser la part du prix… dans l’image-prix. Aucune enseigne n’a jamais réussi à « tordre » durablement la réalité. Pis, à l’heure où la transparence des prix est rendue plus facile que jamais (via le Web et les comparateurs, y compris sur l’alimentaire), le consommateur peut aisément appréhender la réalité des prix.


Disposer d’outils de suivi de la concurrence
Le positionnement prix est, par principe, une situation relative. Il dépend tout autant du prix pratiqué par le point de vente que du prix des concurrents. Impossible, dès lors, de poser un diagnostic de sa propre value for money sans un benchmark complet. Et ce sur l’échantillon le plus représentatif de produits. Ce qui ne signifie pas… le plus large (trop d’hypers se comparent entre eux sur l’offre exhaustive de PGC [produits de grande consommation], mais négligent les produits frais traditionnels, dont les prix sont pourtant encore plus visibles pour les clients).


Engager le chantier de l’image-prix
L’image-prix n’est jamais une option, mais bien un passage obligé pour une enseigne, quel que soit son positionnement (de hard discount à haut de gamme). Par principe, toute amélioration de la perception du prix par le client améliore mécaniquement la value for money du point de vente, de l’enseigne. Reste, évidemment, à engager ce chantier sur la base d’un diagnostic précis, donc fiable. Un diagnostic qui ne peut prendre d’autre forme qu’une étude clients (et non-clients), car il s’agit bien de mesurer la perception des prix.


Offre, produits, services, expérience d’achat : accepter la primauté de la perception !
Rien n’importe plus que la perception du client. C’est lui qui, in fine, fera le succès ou l’échec d’un commerce. Pas les certitudes du commerçant d’avoir sélectionné les meilleurs produits, de proposer des services réellement attendus ou d’avoir imaginé LE concept magasin qui fera la différence. La vision du client, sa perception, voilà bien les éléments discriminants de la value for money. Le commerçant a donc, là, deux défis : accepter la primauté du client (en dépit, parfois, d’une forme d’évidence, le client a raison même quand il a tort !) ; limiter autant que possible le différentiel entre valeur apportée et valeur perçue, car synonyme de gaspillage de moyens.


Donner le temps au client d’appréhender la value for money
La value for money est une conséquence de la perception des prix, de l’offre, des services, etc., qui se construit dans le temps : au fur et à mesure des contacts répétés entre le consommateur et l’enseigne. Sur chacun des paramètres, la constance dans la stratégie facilitera la perception du client. Et c’est ce temps long qui donnera à la value for money de l’enseigne sa force (et son inertie, notamment face aux initiatives de concurrents).

TOTAL REVENDIQUE SON PRIX ET LE VALORISE

Victimes de leur structure de coûts (et du dumping des grandes surfaces), les stations Total proposent des prix factuellement plus élevés que leurs concurrents. D’où le besoin de les justifier. Ce que l’enseigne fait avec sa gamme Excellium. Oui, le carburant est plus cher (« Pour 1,20 € de plus par plein »…), mais il est porteur de bénéfices tangibles, explique Total : sur la longévité du moteur, la consommation et les rejets polluants. Sous-entendu : le différentiel de prix est justifié.

POURQUOI C’EST UNE BONNE IDÉE…

Le surcoût des carburants Total est un fait avéré et une conviction pour la majorité des automobilistes. Total en prend son parti (plutôt que de le contester) et le justifie.
AUCHAN FAIT LA PÉDAGOGIE DE SON DISCOUNT RESPONSABLE

Le « discount responsable » (cher à Auchan) est, en apparence, un oxymore. D’où un (grand) besoin de pédagogie en rayon pour donner toute sa valeur au concept, et donc au prix. Ici, sur l’un des produits les plus symboliques du rayon fruits et légumes, Auchan explique à ses clients en quoi le discount peut être responsable. Via son fournisseur, l’enseigne soutient ainsi la formation des producteurs et l’éducation de leurs enfants, s’engage dans la réduction de l’impact environnemental de la production et dans une politique de santé publique, via la construction d’infrastructures médicales.

POURQUOI C’EST UNE BONNE IDÉE…

Ce faisant, Auchan entend démontrer que cette banane-là n’est pas nécessairement la même que celle du magasin d’à côté. Simplement parce qu’elle n’a pas la même valeur.
FREE : LA TÉLÉPHONIE MOBILE POUR UNE PIÈCE DE 2 €

En janvier 2012, Xavier Niel, patron fondateur de Free, s’oppose fortement aux opérateurs historiques et se met ainsi du côté des consommateurs en révolutionnant la value for money du marché de la téléphonie mobile. Sa conférence de presse démarre par la définition de Free dans un dictionnaire fictif : « Qui est libre, sans engagement, sans contrainte, sans limite, libéré, affranchi. » Pour s’inscrire dans cette définition, Free propose alors deux offres : d’abord un forfait illimité à 19,99 € ; ensuite un mini forfait (60 minutes + 60 SMS) pour 2 €. Une somme symbolique et facilement représentable ! Le tout évidemment sans engagement, pour s’inspirer et nourrir les valeurs de la marque. En cassant les prix (et les codes), Free a révisité la value for money du marché. Et en est devenu le référent.

POURQUOI C’EST UNE BONNE IDÉE…

Trois ans plus tard, Free se rapproche des 10 millions d’abonnés à ses offres mobiles et revendique une part de marché de 13 %. C’est la preuve qu’il y avait sur ce marché le besoin d’une proposition de valeur radicalement différente. Ce qui, au passage, a contraint l’ensemble des opérateurs à réinventer leur propre value for money, faisant de Free, sur ce point, le modèle que l’on imite.
CAS D’ÉCOLE : IKEA, un champion de la value for money

QUI N’A JAMAIS FAIT L’EXPÉRIENCE IKEA EST AUJOURD’HUI UN ANIMAL RARE. QUEL QUE SOIT L’ARGUMENT QUI AURA ATTIRÉ, IL AURA TOUCHÉ JUSTE. IKEA VISE TRÈS LARGE

Pour valoriser au maximum le budget investi par ses clients, l’enseigne suédoise travaille sur plusieurs dimensions, soit séparément, soit simultanément, mais c’est bien l’addition de tous ses efforts sur le parcours client, du catalogue au Web, en passant par les magasins et l’épicerie suédoise, qui fait sa force.

L’expérience client : tout pour justifier des prix bas
Le commerce collaboratif avant l’heure ! Le client fait des efforts pour contribuer à faire baisser les prix ou, dit autrement, il a le prix (bas) qu’il mérite.

Les produits : valoriser le design
Les produits Ikea sont des produits à marque-enseigne, uniques, avec un surcroît de design. L’enseigne fait tout pour les faire échapper aux comparaisons avec des produits de la même catégorie et répondant au même besoin. Il faut donc valoriser le produit, d’abord via le design. Mais le prix n’est jamais absent.

Les caractéristiques
Chaque produit, même le plus basique, est valorisé soit par ses caractéristiques techniques, soit par ses usages, sa praticité ou son fonctionnement. Par principe, il n’est pas de produit sur lequel Ikea n’a rien à dire.

Valoriser la durabilité
Quand les prix sont bas, le consommateur n’hésite pas à remettre en cause en permanence la qualité. Il faut donc lui rappeler l’origine de ces prix bas, pour lesquels il est lui-même acteur, en assurant le transport et le montage. Mais il faut aussi rassurer sur la qualité. Soit en faisant des « tortures tests » comme sur ce sol stratifié, soit en valorisant les garanties, toujours gratuites et incluses dans le prix, comme par exemple les vingt-cinq ans sur les cuisines et ustensiles de cuisine, ou les cinq ans sur l’électroménager (avec Electrolux) pour se donner le maximum de compétitivité en value for money.

Les prix : faire percevoir ses efforts
Tout le parcours client est jalonné de preuves des efforts prix d’Ikea. Les premiers prix ne sont pas cachés en bas de linéaire, comme chez les distributeurs alimentaires. Ils sont partout, visibles et fortement théâtralisés. Même démarche pour la cafétéria, qui conforte l’image-prix de l’enseigne suédoise en proposant des prix impactants. Par exemple un petit déjeuner avec jus d’orange, boisson chaude et croissant à 1 €. Forcément imbattable !

pourquoi c’est un cas d’école…
Avant Ikea, il y avait du design, mais pas accessible. Pour des produits accessibles, il n’y avait pas de design. La force d’Ikea est de jouer sur l’oxymore design/prix bas et de concilier ces deux dimensions en apparence contradictoires tout en le rappelant en permanence, et surtout, tout au long du parcours client en magasin.


































































































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