« La rupture, c’est aussi d’embrasser la rupture »
PROPOS RECUEILLIS PAR
BENJAMIN ADLER
Directeur général délégué d’Orange, Pierre Louette est aussi depuis 2014 responsable du pilotage de la stratégie d’investissement dans les start-up et de la coordination des relations au sein de l’écosystème numérique. Président du comité Transformation numérique du Medef, il vit au quotidien avec la transformation digitale des entreprises.
" Better Together " Pierre Louette présente la stratégie de veille collective chez Orange. Un vrai pan de la transformation du groupe.
 
IÑfluencia Quelle est aujourd’hui votre vision de la transformation, qui n’est pas seulement digitale, mais touche globalement à l’identité même de certains marchés réinventés ?

Pierre Louette La transformation, c’est la vie. Tout simplement. La raison pour laquelle on en parle tellement aujourd’hui est double.

Primo, la propagation des transformations et l’impact des nouvelles technologies sont assez rapides. Secundo, on dispose d’une conscience plus aiguë de cette transformation à travers les médias et l’ensemble des sources d’information dont l’homme dispose aujourd’hui.

Pendant longtemps, la transformation a consisté en une amélioration et le perfectionnement d’un processus. Or, aujourd’hui, il y a des industries contraintes de changer complètement le processus. Dans le plan stratégique Essentiels2020, il y a de la transformation, car à la fin du plan, nous devenons normalement une banque mobile. C’est quand même une sacrée transformation pour une entreprise de télécom ! Dans les précédents plans, il était plutôt question de s’améliorer, de dépenser mieux en matière informatique, de continuer d’augmenter la qualité du service et du réseau… Nous continuons, bien évidemment, mais cela relève du perfectionnement, pas de la transformation.

La transformation, c’est apprendre un nouveau métier, comme la banque ou les objets connectés. Ce qui me frappe aussi aujourd’hui, c’est l’intégration, dans la revue des risques que peuvent rencontrer certaines entreprises, de celui de subir une transformation non anticipée. Elles anticipent sur le danger de ne pas se transformer, d’être dépassées, dépossédées d’un seul coup d’une relation client transformée à leur insu.
LA TRANSFORMATION C’EST APPRENDRE UN NOUVEAU MÉTIER, COMME LA BANQUE OU LES OBJETS CONNECTÉS.



Est-ce ce risque qui aujourd’hui provoque un rapport anxiogène avec une transformation digitale qui peut être perçue comme un « darwinisme digital » ? Parce que, si la transformation c’est la vie, c’est donc aussi la mort… ?

PL Orange possède 250 millions de clients dans le monde, nous n’avons pas peur de la transformation digitale. Nous ne parlons pas de mort, mais plutôt de mutation. Le groupe vient d’ailleurs de signer un accord avec les syndicats : les nouvelles organisations du travail, la formation, le droit à la déconnexion, le bon usage des données personnelles… C’est le signe que nous sommes en train de changer et de nous transformer en essayant justement de limiter le côté anxiogène. Orange a intégré cette nécessité d’évoluer en tant qu’entreprise, en définissant notamment des plans de transformation généraux. Faire vivre à chacun de nos clients, où qu’il soit, une expérience incomparable nécessite une promesse d’ubiquité, de réseau incomparablement supérieur aux autres, de relation client. Toutes les parties de l’entreprise en contact avec le client et qui le servent doivent donc se transformer. C’est quand même très profond. La mobilisation se fait aussi autour d’engagements que nous prenons, comme investir 15 milliards d’euros dans les réseaux entre 2015 et 2018, malgré une situation commerciale en France très dure, où les prix du mobile ont baissé de 40 %. Il faut avoir en tête, et c’est aussi une des difficultés de la transformation, que nous sommes sur un marché où nous vendons quasiment au même prix que celles d’avant des technologies nouvelles et surpuissantes – la 4G, et surtout la fibre. Cela nous place dans une situation d’hyperconcurrence et nous oblige à évoluer.


ne pas être obsolète et être agile quand on est un grand groupe est compliqué. Cela explique-t-il que beaucoup essaient de s’imprégner de la culture start-up (réaction et flexibilité) à travers un rachat, une fusion ou une réorganisation structurelle ?

PL Oui, complètement. Typiquement, je m’occupe depuis un an et demi maintenant de tous les investissements du groupe dans les startup, notamment à travers le fonds que nous avons lancé avec Publicis, IrisNext, qui dépasse probablement aujourd’hui les 300 millions d’euros. Nous investissons dans beaucoup de sociétés tout en restant autour des communications et des plateformes de la tech’. Nous enrichissons nos gènes d’éléments qui viennent d’autres cultures avec Orange Digital Ventures. Avec ce fonds très start-up first dans la posture, l’idée est de se mettre en position d’être aussi rapide et efficace qu’une start-up qui lutte pour sa survie. Ce n’est pas facile pour un groupe comme le nôtre.

Nous essayons aussi de développer une sorte de fast track pour les start-up, en leur expliquant que nous allons les faire travailler pour nous et que c’est à la fois une joie et un danger. J’ai conscience de cette dualité. Je dis aux start-up qui veulent devenir fournisseurs du groupe : « C’est super, mais faites attention, ne vous laissez pas asphyxier non plus. Un grand groupe pourrait par inadvertance s’asseoir sur vous… »

Nous ne pouvons pas calquer nos méthodes sur les leurs, mais en revanche, nous essayons d’injecter un peu de ce sang neuf dans notre propre fonctionnement. Nous avons donc cette exigence très forte de nous impliquer dans leur accompagnement, en veillant à ne pas multiplier les processus et les procédures qui pourraient les étouffer. Je donne ce conseil à toutes ces start-up : « Nous allons vous présenter toutes les possibilités qu’il y a dans le groupe. Regardez, et si cela ne se fait pas assez vite, passez à autre chose, travaillez avec d’autres. Nous vous finançons, mais nous ne vous demandons pas d’être collés à nous. » Je ne veux pas d’ailleurs qu’il y ait de dépendance économique, ce n’est bon pour personne.
ÊTRE INVESTISSEURS, C’EST ÊTRE AU COURANT DE CE QUI SE TRAME « DANS NOTRE DOS » POUR QUE NOUS NE SOYONS PAS COMPLÈTEMENT ABSENTS.



Quel est donc selon vous le rôle de l’innovation de rupture dans la transformation digitale ?

PL Il est capital. Chez Orange Digital Ventures – qui a déjà réalisé 12 investissements en dix-huit mois –, j’ai donné comme instruction aux équipes d’investisseurs de me proposer des sociétés qui sont des menaces pour nous. Je préfère être investisseur et être au courant de ce qui se trame « dans notre dos » pour que nous ne soyons pas complètement absents. Je suis certain que Skype a été proposé à des opérateurs de télécom à ses débuts, et il est probable qu’ils ont un peu essayé de l’étouffer pour empêcher que cela marche. Aujourd’hui, c’est un succès historique et c’est chez Microsoft, pas chez nous.

En 2016, on investit donc dans la blockchain, car nous avons 250 millions de clients qui font des transactions en permanence. Nous allons même devenir une banque. Donc, si la blockchain devient la règle de demain dans la transaction, nous avons vraiment intérêt à être dedans. La rupture, c’est aussi d’embrasser la rupture. C’est peut-être dans une de ces start-up que naîtra une grande business unit d’Orange dans cinq ou dix ans !
benjamin adler
Rédacteur
 
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