On ne peut pas créer de la confiance en formalisant tout
Interview de Daniel Kaplan
Croire en son prochain est une condition sine qua non au développement de nos sociétés. Faire les choses ensemble, agir de manière transparente et sans méfiance vis-à-vis de ses semblables permet de faire avancer les projets à la fois entre les hommes et les organisations... Et on veut bien faire confiance sur le sujet à Daniel Kaplan, délégué général de la FING.
ILLUSTRATIONS
de Joachim Larralde


















































Si vous n'êtes
pas transparent
du tout,
vous êtes suspect
sur tout
















































Une entreprise
ne peut jamais
être transparente
sur tout
















































Le consommateur
peut dire
« Oui ou non »
mais pas ce qu'il veut
IÑfluencia Ma première question porte sur la confiance numérique comme fondement de la relation entre individus et organisations. Pourquoi, à votre sens, ce sujet est-il déterminant aujourd'hui ?

Daniel Kaplan C'est un sujet en mutation. On entend depuis toujours qu' « il y a besoin de confiance dans les relations, l'économie, la croissance repose sur la confiance, la démocratie repose sur un certain degré de confiance, etc. ». La confiance, c’est l'huile dans beaucoup de rouages, et c'est en particulier ce qui permet d'éviter de tout formaliser. Ce sujet méritait qu’on s’y arrête, et c’est que nous avons fait dans La Confiance numérique, en 2012, à l’issue d'un an de travaux.

Deux raisons majeures pour que la FING s’y intéresse. D'une part, dans le champ numérique, toutes les actions menées au nom de la confiance, les systèmes de confiance au sens technique ou la loi sur la confiance dans l'économie numérique, sont en fait des actions qui cherchent à produire de la sécurité (technique ou juridique), or, en général, quand on a besoin de sécurité, c'est qu'on n'a pas confiance (ou qu'on ne veut pas se fonder sur elle). Quand une transaction nous engage de manière fondamentale, pour un appartement par exemple, notre priorité va à la sécurité. Mais dans la plupart des cas de la vie quotidienne, au contraire, nous avons besoin de nous appuyer sur la confiance, pour pouvoir faire très vite les choses, pour se reposer sur quelqu'un dans le travail, pour ne pas avoir à recompter sa monnaie chez un commerçant, etc. A contrario, nous avions à la FING le sentiment que le numérique était vu comme un domaine dans lequel il faut en permanence mettre en forme, coder les choses. Or on ne recréera pas de la confiance en formalisant tout.

Ensuite, certains membres nous ont dit « Nous avons aujourd'hui un problème de confiance entre les individus et nous, en particulier nos clients et nous, mais aussi entre nos salariés et nous, assez largement lié à l'industrialisation des formes de relation clients, et à une assez grande formalisation des processus, des relations, des règles à l'intérieur des entreprises, qui marque le fait que, au fond, les organisations n'ont confiance ni dans leurs clients, ni dans leurs salariés ». C’était un angle inattendu pour nous, ce problème de confiance qui n'est pas, contrairement à ce qu'on dit, au départ, un problème de confiance des individus vis-à-vis des organisations, mais l'inverse. Mais quand il y a défiance d'un côté, une défiance se crée vite en miroir.

Enfin, nous avons étudié l'extraordinaire foisonnement de dispositifs dans lesquels les individus faisaient des choses ensemble, parfois très engageantes, sur la seule base d'une confiance très peu formalisée, comme acheter ou vendre des objets sur le Bon coin, se rencontrer sur Meetic, raconter sa maladie lourde sur les réseaux spécialisés, s'aider à choisir un produit ou un hôtel, accueillir quelqu'un chez soi via Airbnb, partager son véhicule, etc.

L'émergence de cette confiance de pair à pair repose exclusivement sur la confiance interindividuelle (et qui plus est, généralement entre des individus qui ne se connaissent pas !), assez informelle : un acte unilatéral par lequel un individu s’en remet à un autre pour faire quelque chose qui compte pour lui, et admet de prendre un risque, sans demander l'engagement réciproque. Donc un acte de foi sur deux éléments : la compétence - la personne en face va pouvoir faire ce qui est en jeu - et la bienveillance - elle est capable de prendre d’autres intérêts que les siens en considération. Cela repose sur une multitude d'interactions, sur ce qu'on peut appeler d'une certaine manière une conversation.

Et ces trois constats nous a amenés à une prise de conscience : l’excès de formalisation est en fait une manière de se débarrasser de la confiance et, effectivement, de ne plus se parler, du fait de l'industrialisation des relations, des processus, etc. Les organisations sont en train de se débarrasser de tout ce qui ressemble à de la conversation, c'est-à-dire des échanges, des ajustements, des relations dans laquelle une partie de la fonction de la relation est la relation-même. L’utilitaire seul compte et, finalement, les systèmes se grippent.

En parallèle, comme l'aspiration à des échanges basés sur la confiance est importante pour les individus, ils s’organisent de plus en plus entre eux.


Pour restaurer la confiance, vous proposez aux entreprises d’autoriser et d’inciter leurs salariés à intervenir sur les réseaux sociaux sans contrôle de la direction et sans masque. Pourquoi ?

DK Le point de départ est simple : vos publics, vos parties prenantes parlent de vous – vous, l’organisation – entre eux, dans des espaces dans lesquels, a priori, vous n'êtes pas présente. Et, si vous créez un espace pour qu'ils puissent parler de vous, ils ne choisissent pas forcément celui-là et restent sur les forums qu'ils se sont choisis, sur Facebook etc.

La seule manière de revenir dans cette discussion-là consiste à aller là où ils sont, et une direction de la communication ne peut assumer cette tâche seule. D'autant que l’attente sur ces plates-formes est justement d’une discussion ouverte, donc si l’entreprise intervient avec des messages calibrés, de la fausse familiarité avec des community managers, elle est très vite repérée et ignorée. La diversité compte, il faut des vrais gens qui parlent comme des vrais gens.

Pour aller un peu plus loin, nous invitons aussi les entreprises à faire confiance à la conversation entre ses clients. Par exemple, comment ré-humaniser un service client sans pour autant multiplier par cinq les effectifs en front office ? Notre suggestion : le service clients incite les clients à s'aider les uns les autres. Les forums de clients - non officiels - de certains opérateurs d'accès Internet proposent souvent le meilleur des services clients car chacun peut y poser des questions dans un langage d'utilisateur et obtenir des réponses dans la même langue.

Par ailleurs, il y a un moment où la question de comment l'entreprise décide de ce qu'elle me propose, de comment elle gagne de l'argent, d'où ça vient, ce qu'elle fait, comment elle se comporte vis-à-vis de la société ou vis-à-vis de moi, commence à devenir un des sujets, dans la conversation.

Nous avons donc proposé de jouer la transparence - une transparence maîtrisée. Si vous n'êtes pas transparent du tout, vous êtes suspect sur tout. Si vous commencez à ouvrir portes et fenêtres, vous pouvez aussi expliquer pourquoi, sur certains sujets, vous n'allez pas être transparent. Une entreprise ne peut jamais être transparente sur tout, elle a des secrets d'affaires.

Il faut arriver à partager les choses, cela peut installer des conversations ou des chaînes de dialogues qui sont d'une nature un peu différente.


Revenons dans la vraie vie. Pour parler des conférences Lift et de deux de leurs caractéristiques : innovation et conversation. Comment une organisation peut-elle tirer parti de ce modèle ?

DK L'équipe franco-suisse qui a créé Lift à Genève, était d'emblée convaincue que dans un événement, quel qu'il soit, la partie informelle est aussi importante que la partie formelle. L’important pour les participants, c’est aussi de créer du réseau, d’interagir entre eux. Donc, cette manifestation propose des pauses longues, ainsi que des ateliers intégrés au programme, pendant lesquels les participants sont invités à réfléchir, produire, s'impliquer, ensemble. Car l’individu n'apprend pas seulement en écoutant des gens intéressants, il apprend au moins autant en pratiquant, en enseignant lui-même, en élaborant avec d'autres personnes, etc. Cela fait partie de l'expérience d'un événement, et permet d’en retirer quelque chose d'important, pas seulement des contacts d'affaires. Ce sont des contacts intellectuels, au sens large du terme, émotionnels. Chacun repart en ayant envie, en ayant des idées, en ayant l'esprit stimulé effectivement, et l'innovation vient de là.

L'innovation est devenue une condition permanente de l’activité économique : il s'agit d'être en mouvement tout le temps, une innovation particulière ne donnant plus pour longtemps une rente de situation, comme on l’a crû jusque récemment.

Pour trouver son rôle dans ce monde qui bouge très vite, il faut aussi être en permanence connecté à l'ébullition d'idées, de projets, de personnes, etc. C'est l'une des fonctions de Lift d’aller chercher ceux qui portent des idées en rupture, des idées émergentes, et qui les mettent en pratique. Nous invitons très peu de théoriciens. On cherche pour intervenants ceux qui disent : « moi, j'ai décidé que je voulais changer le monde pour telle raison et d'ailleurs voilà ce que je suis en train de faire, et je le fais au travers d'une entreprise commerciale, d'une entreprise sociale, d'un mélange des deux, etc. ».

Je pense que tout le monde a besoin d'être en connexion avec ce genre d’énergie extraordinaire, ce sont des gens qui donnent envie de faire.

C'est par ce flux-là que les entreprises vont, au fur et à mesure, trouver leur voie, dans l'évolution de leur métier, dans l'évolution de leur modèle économique, dans l'évolution de leurs relations avec leurs fournisseurs et avec leurs clients, dans l'évolution de leurs relations avec leurs collaborateurs, quels qu'ils soient. Et cela nous paraît assez vital.


Au final, le numérique est-il à vos yeux la clé de l’empowerment des individus par rapport aux organisations ?

DK Sur l'ensemble des champs sur lesquels la FING travaille, nous constatons que les technologies se sont longtemps vu assigner le rôle d'agents de la rationalité. Dans l'imaginaire, ça a été très présent, y compris dans la vision du malheur de l'informatique - déshumanisation, Alphaville, etc., car elles permettent de codifier, organiser, structurer les processus et parfois c'est tout à fait indispensable. Mais historiquement, elles font aussi exactement le contraire : elles créent du désordre (de l'innovation), en particulier au travers de la mise en capacité et en connexion des individus, de trouver de l'information, d'échanger entre eux, de passer rapidement d’une vague idée à son expérimentation. C’est un mouvement extraordinairement puissant, très difficile à appréhender par les organisations quelles qu'elles soient. Les acteurs publics se trouvent face à des citoyens qui se parlent davantage entre eux, qui ne les considèrent plus comme des référents absolus et qui en plus aimeraient bien être en position d'agir, de produire ensemble des biens collectifs, au-delà de la simple discussion dans des dispositifs de démocratie participative.

A nos yeux, cet empowerment (mise en capacité) se retrouve aussi au niveau des collaborateurs d'entreprises, aujourd'hui dans une tension assez forte entre d'un côté une invitation à prendre des initiatives, d'être entrepreneur de soi, d'innover, de changer et, de l'autre, dans des relations de plus en plus formalisées, avec formulaires, règles, objectifs, reporting dans tous les sens.

Et ce n'est pas tenable.

Le numérique est des deux côtés : du côté de ceux qui formalisent, "processualisent" les relations entre les entreprises et les individus, salariés, les clients, les parties prenantes - avec pour conséquence de détruire la confiance, donc la fidélité et l'engagement. Quand je suis fidèle, je suis loyal, je suis attaché, je suis engagé, je suis capable de faire des choses qui vont au-delà de mon intérêt et de mes limitations immédiates, de faire d’autres arbitrages. Sans confiance, ceci n'existe plus : seuls règnent l'opportunisme et la décision soit purement libidinale, soit purement d'intérêt.

Or c'est totalement destructeur pour les entreprises, au point qu’apparaissent des slogans qui devraient faire rire... Comme par exemple la première phrase d’un texte souvent cité, de 1999, Le manifeste des évidences - The Cluetrain Manifesto : « les marchés sont des conversations » : c'est profondément vrai mais l'étonnant, c'est que cette phrase étonne ! Rappeler ça aujourd'hui aux organisations, c'est une manière de souligner qu’elles ont perdu quelque chose de fondamental : la capacité à entendre, discuter, dialoguer, négocier, en la faisant disparaître dans une formalisation extrême et dans la communication 100% descendante. Aujourd'hui, les marchés sont organisés de manière à ce que la demande, B to C en tous cas, ne puisse rien dire. Elle peut dire oui ou non, j'aime ou j'aime pas, mais pas ce qu'elle veut. Au point que quelqu’un sachant exprimer ce qu'il veut n’aurait aujourd’hui aucun moyen de se faire entendre, et donc d’obtenir une réponse du marché.

Ce sont des situations dangereuses, qui coûtent extrêmement cher aujourd'hui aux organisations, privées ou publiques. Et cela ne se résoudra pas par l’ajout de règles aux règles. Cela se résoudra plutôt, d'une part en partageant mieux la connaissance, les capacités et le pouvoir entre individus, organisations et systèmes de gouvernance ; et d'autre part, en multipliant les interactions, les propositions et les formes d'échange, tant horizontales que verticales. La Confiance numérique. De nouveaux outils pour refonder la relation entre les organisations et les individus, de Daniel Kaplan et Renaud Francou. Editions Fyp
l'interviewé : daniel kaplan
Délégué général de la Fing, un think-do tank qui « produit des idées neuves et actionnables pour anticiper les transformations numériques », il s'implique depuis 20 ans dans le développement de l'Internet en France et dans le monde.




2000
La FING

Créée en 2000 par une équipe d’entrepreneurs et d’experts, la Fing est un think tank de référence qui "produit et partage des idées neuves et actionnables pour anticiper les transformations numériques". Elle compte aujourd’hui plus de 300 membres, parmi lesquels des grandes entreprises, des start-ups, des laboratoires de recherche, des universités, des collectivités territoriales, des administrations, des associations. www.fing.org


























Les individus
aspirent à
des échanges
en confiance
































































































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