AccueilLE MANIFESTEDISPONIBILITé, FAVORABILITé, DURABILITé : UN TRIO GAGNANT POUR LA CROISSANCE DE MARQUE

Disponibilité, favorabilité, durabilité : un trio gagnant pour la croissance de marque


Publié le 11/09/2017

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 « Se démarquer ou mourir » est une stratégie de marque indispensable. Il faut choisir entre une stratégie de pénétration et une stratégie de fidélité client. En remettant en cause ces deux préjugés, il faut introduire une notion centrale à la croissance de marque : celle de la « brand access », qui se traduit par la simple présence de la marque, aussi bien mentale que physique, chez le consommateur. Décryptage des trois constituants de cette idée de « brand access » et des trois phases principales pendant lesquelles on peut stimuler la croissance de marque.

 

1 ) Entrée dans la catégorie

 

C’est au cours de cette phase que le responsable de marque s’assure que la marque est mise en valeur. Il faut que le plus grand nombre de consommateurs possible y pense lors d’un maximum d’occasions d’achat.

 

 

Disponibilité mentale

 

Aussi appelée saillance de marque, la disponibilité mentale, désigne la propension d’une marque à venir à l’esprit des clients dans des situations d’achats. Des signaux pertinents doivent faire en sorte que les consommateurs se rappellent de la marque lors de moments d’achats critiques. Une manière d’envisager ces signaux est d’utiliser les Category Entry Points. Ces points d’entrée dans la catégorie, communément appelés CEPs répondent aux questions « Pourquoi ? Quand ? Où ? Avec Qui ? Avec Quoi ? ». Ils représentent des portes par lesquelles les consommateurs peuvent passer avant d’effectuer un achat dans une catégorie donnée. Tisser des liens étroits avec un grand nombre de CEPs permet à une marque d’augmenter sa pénétration dans le marché et d’être prise en compte par la clientèle la plus vaste possible dans le plus de situations d’achat possible. L’avantage principal des CEPs ? Ils sont très actionnables. En effet, leur logique peut être facilement intégrée aux campagnes publicitaires. L’objectif est de créer une association entre la marque et un CEP donné. La mission du créatif revient alors à utiliser des codes, des images et des symboles spécifiques ainsi qu’un « maillage de significations » qui sont habituellement associés avec un CEP particulier. Prenons l’exemple d’Allo Resto, qui cherche à associer la marque à des moments clefs de la consommation à domicile :

 

 

 

 

Pour mesurer la disponibilité mentale d’une marque, plusieurs éléments doivent être pris en compte. Comme suggéré par Byron Sharp et Jenni Romaniuk, il est tout d’abord nécessaire de mesurer le pourcentage des associations CEP d’une marque par rapport au nombre total d’associations CEP dans la catégorie (Mental Market Share). Le pourcentage d’acheteurs dans la catégorie qui associent la marque à un CEP au minimum (Mental Penetration) et le nombre de CEPs qui sont associés à une marque par les acheteurs dans cette catégorie connaissant cette marque (Network Size) doivent également être analysés. Mais il est aussi primordial de déterminer la pertinence des différents CEPs sur un marché donné afin d’établir leur importance relative. Certains points d’entrée à la catégorie méritent plus d’attention que d’autres. Dans la catégorie des boissons gazeuses par exemple, le CEP « à consommer sur la plage » n’est peut-être pas aussi pertinent que le CEP « à consommer lors du dîner » en termes de fréquence, de volume d’achats et donc de croissance de marque. En mesurant la pertinence des CEPs et leurs associations avec la marque, on peut établir un bilan de type CEP growth/equity matrix qui fournit un aperçu stratégique de la disponibilité mentale de la marque. On y distingue :

 

Les « Equity CEPs » qui désignent les CEPs qu’on associe très fortement avec la marque.

 

Les « Growth CEPs » qui représentent, eux, les points d’entrée pour lesquels il n’y a pas d’association forte avec la marque mais qui peuvent devenir des axes de croissance.

 

 

Disponibilité physique

 

La « disponibilité physique » fait référence à la facilité avec laquelle les consommateurs peuvent entrer en contact avec une marque. Il s’agit de faire parvenir le produit jusqu’à l’acheteur là où il le souhaite, quand il le souhaite et de la manière dont il le souhaite. Pour que le consommateur trouve plus facilement un produit plutôt que celui de la concurrence, une stratégie en matière de chaîne d’approvisionnement et de distribution ainsi qu’une stratégie digitale doivent être mises en place.

 

 

2) Evaluation active / moment du choix

 

C’est lors de cette phase que le responsable de marque doit s’assurer que le consommateur choisira sa marque et non celle d’un concurrent. Une étude du cabinet de conseil McKinsey affirme que « jusqu’à 40% des consommateurs changent d’avis à cause de quelque chose qu’ils voient, qu’ils apprennent ou qu’ils font en magasin ». Etre mentalement et physiquement disponible ne suffit pas ! Il existe un trade-off qui intervient avant la prise de décision finale d’achat. Celui-ci peut être d’ordre fonctionnel (« ce produit-ci possède telle ou telle caractéristique que cet autre produit n’a pas »). Il peut être aussi lié à la sensibilité au prix (« je ne veux pas payer plus de 10 euros pour ce produit ») ou être de nature émotionnelle (« j’apprécie énormément les valeurs que véhicule cette marque »). L’objectif est de faire pencher l’équation du trade-off en faveur de la marque en donnant au consommateur une bonne raison de la choisir plutôt que celle de la label concurrence.

 

 

Le trade-off fonctionnel

 

Il est essentiel pour une marque de comprendre quel est son avantage ou désavantage compétitif du point de vue de la perspective du trade-off fonctionnel. Elle doit pour cela évaluer l’utilité des différentes propriétés de son produit afin de prévoir la décision que le consommateur prendra face à un choix rationnel.

 

 

La fixation de prix

 

Un des éléments phare du marketing mix, la stratégie de prix d’une entreprise joue un rôle clé pour accroître la pénétration et stimuler la croissance d’une marque. Et la vérité fondamentale à ne pas oublier est la suivante : des personnes différentes ont des préférences, des priorités et des habitudes d’achats différentes qui influencent la valeur qu’ils attachent au(x) produit(s) ou service(s) vendu(s) par une marque. La stratégie de tarification « universelle » du type « nous allons fixer le prix pour ce produit à un niveau qui est 20% supérieur au coût de production » peut limiter la pénétration d’une marque et entraver sa croissance. La stratégie de prix ne devrait pas être limitée à la marge recherchée, mais à la sensibilité variable de la cible. Pour rendre une marque la plus accessible possible à la clientèle la plus vaste possible tout en restant rentable, plusieurs tactiques existent. Des versions différentes d’un même produit peuvent être commercialisées et des promotions tarifaires proposées pour une durée limitée. Il n’est ainsi pas question d’opérer « une réduction générale des prix » mais d’appliquer à la stratégie de tarification une logique traditionnelle de marketing (« des consommateurs différents ont des exigences différentes »). Si votre marque vend un produit qui n’a pas de concurrent direct, vous avez une plus grande marge de manœuvre au niveau des prix. Inversement, si votre marque vend un produit qui est très semblable à d’autres, votre stratégie de prix doit être plus agressive.

 

 

Le trade-off émotionnel et intangible

 

Certains éléments (un emballage attrayant, des messages en rayons, des valeurs partagées…) permettent de former un lien affectif avec le consommateur qui jouera en faveur de la marque lors du moment du choix. Ces moteurs émotionnels sont parfois difficiles à exprimer pour les consommateurs. Pour mieux les comprendre, il est nécessaire de faire des analyses sémiotiques afin d’étudier les différents moyens utilisés par les marques pour « parler » aux consommateurs, et d’observer le consommateur en situation réelle. L’approche « brand playground® », qui inclut une recherche marketing de l’image de la marque conduite de manière comparative, permet de comprendre comment le discours d’une marque résonne sur le marché visé.

 

 

3) Après l’achat

 

C’est après l’achat que le responsable de marque veille à ce que l’expérience de la marque par le consommateur, la satisfaction de celui-ci et la recommandation active créent un cercle vertueux de fidélisation et d’acquisition de la clientèle.

 

 

Satisfaction

 

La première chose à prendre en compte au niveau de la boucle de rétroaction, c’est bien sûr la satisfaction du client. Pour la mesurer, il est nécessaire de confronter ses attentes à son expérience réelle afin de savoir si la marque et ses concurrents ont su répondre à ses besoins. Il est aussi utile de mesurer « l’importance » des différentes attentes des consommateurs afin que les marques se concentrent sur les facteurs qui importent le plus à leurs clients.

 

 

L’expérience de la marque

 

Afin de faciliter le chemin jusqu’à l’achat, l’analyse du parcours du client et l’évaluation de son expérience permettent de supprimer tous les obstacles qui entravent l’accès à la marque. Il peut être notamment question de la qualité de l’accueil accordé aux clients dans les points de vente, de la façon dont les agents des services à la clientèle gèrent les plaintes par téléphone, de la politique de retour de la marque ou de la gestion de son service après-vente.

 

 

Engagement

 

Pour garantir l’engagement, il faut bien comprendre ce qui pourrait inciter les clients à répéter leur achat mais aussi ce qui pourrait inciter des nouveaux consommateurs à en réaliser. Il est pour cela utile d’avoir un indicateur de recommandation par le client mais une marque doit aussi comprendre les moteurs de l’engagement client comme le bouche à oreille ou les avis et les commentaires laissés sur la Toile. La fidélisation peut aussi être optimisée par la mise en place de produits ou de services qui verrouillent les consommateurs (programmes de fidélité, services financiers…). Elle peut également être obtenue par la commercialisation de produits ou de services qui livrent une valeur inédite au consommateur que l’on qualifie aujourd’hui de « power offers ». Cadrer ainsi la problématique de croissance permet aux marques d’adopter une vision structurée, et surtout, actionnable. Trois phases : avant, pendant, après; trois notions : disponibilité, favorabilité, durabilité. Un trio gagnant.

 

Photo de Une : Pablo Orcaray

 

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